(網(wǎng)經(jīng)社訊)黃明端在高鑫零售年會(huì)上與林小海做的工作交棒儀式，宣告了黃明端的退休計(jì)劃。

但到目前，黃明端并未真正退休。一些市場(chǎng)人士告訴《商業(yè)觀察家》，黃明端當(dāng)下的工作重心是要跟林小海做好傳承工作，“還要扶持一程，帶一段時(shí)間�！�

不過(guò)，既然計(jì)劃已經(jīng)確定，阿里也完成對(duì)高鑫零售的絕對(duì)控股，并“授予”大潤(rùn)發(fā)大象“圖騰”，儀式性地納入進(jìn)阿里的動(dòng)物家庭。

那么，這也正式宣告兩者關(guān)系的“升華”。

按阿里投資部以前流傳出來(lái)的說(shuō)法，投10%及以內(nèi)，叫約會(huì)。

投10%-30%叫男女朋友關(guān)系。

30%以上則是過(guò)日子了。

而像阿里絕對(duì)控股高鑫零售，按《商業(yè)觀察家》的理解，可能就是從“過(guò)日子”的關(guān)系，升華成了直系血緣關(guān)系。會(huì)更像盒馬之于阿里的關(guān)系。

由此而來(lái)的思考是，這意味著什么？

一

年輕化

大潤(rùn)發(fā)是中國(guó)大賣場(chǎng)時(shí)代的贏家，在過(guò)去沃爾瑪、家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)三家外資大賣場(chǎng)企業(yè)于中國(guó)大陸市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，從規(guī)模角度來(lái)看，大潤(rùn)發(fā)是最終的贏家。

贏在均衡、贏在更接地氣。

沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)、家樂(lè)福三家企業(yè)，從管理經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、決策機(jī)制、公司治理等方面來(lái)看，沃爾瑪偏“緊”，家樂(lè)福太“松”，大潤(rùn)發(fā)則處于中間。

偏緊的問(wèn)題是，管得太嚴(yán)，決策周期長(zhǎng)。

開一家店都要左討論右討論，甚至要匯報(bào)美國(guó)總部，要考慮這考慮那，一來(lái)一去費(fèi)時(shí)費(fèi)力。最終決定可以開店時(shí)，可能發(fā)現(xiàn)物業(yè)早已經(jīng)被搶了。在當(dāng)時(shí)快速成長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)，這種事經(jīng)常發(fā)生。

還包括并購(gòu)后整合，決策鏈路太長(zhǎng)，總會(huì)顯得有些猶猶豫豫不夠果斷，導(dǎo)致錯(cuò)過(guò)最好整合時(shí)機(jī)，推高了整合成本。

好處則是，沃爾瑪?shù)拿绹?guó)總部一直來(lái)也都能為中國(guó)市場(chǎng)帶來(lái)新東西，包括供應(yīng)鏈和標(biāo)準(zhǔn)化等，都能對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)幫助。

太松、過(guò)度放權(quán)的好處是起步很快，野蠻生長(zhǎng)。問(wèn)題在于基礎(chǔ)不牢，也會(huì)積聚大量風(fēng)險(xiǎn)，比如腐敗，比如連鎖標(biāo)準(zhǔn)化能力。

不要說(shuō)跨區(qū)域相比，即便是同一座城市，像北京的所有家樂(lè)福門店如果把招牌摘掉，很多店你都可能都看不出這是同一個(gè)品牌旗下的連鎖店。好的很好，差的很差。連鎖標(biāo)準(zhǔn)化做得不好。

太松也意味著，總部對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)的帶動(dòng)幫助作用不大。

大潤(rùn)發(fā)呢，則處在中間，更均衡。

它有公司制度治理約束。但是也賦予了中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)很大權(quán)限，所以，該搶店時(shí)不含糊，做快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)，市場(chǎng)反應(yīng)速度很快。

有公司治理制度約束，大方向上也很難出大問(wèn)題。能約束保證戰(zhàn)略執(zhí)行與公司管控。

大潤(rùn)發(fā)中國(guó)大陸市場(chǎng)的管理團(tuán)隊(duì)則主要以中國(guó)臺(tái)灣籍的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)為主體。他們既懂中國(guó)市場(chǎng)、熟悉中國(guó)文化心理、了解中國(guó)政治經(jīng)濟(jì)生態(tài)，能做到接地氣、強(qiáng)執(zhí)行力。也能對(duì)接跨國(guó)公司全球治理管理規(guī)范、引入全球視野資源，及順暢溝通合規(guī)經(jīng)營(yíng)。

這些讓大潤(rùn)發(fā)相比其他外資競(jìng)爭(zhēng)者更接地氣，相比中國(guó)大陸本土競(jìng)爭(zhēng)者，團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)管理水平、經(jīng)營(yíng)理念、全球視野則能實(shí)現(xiàn)一二十年的領(lǐng)先水平，很有優(yōu)勢(shì)。

這就是過(guò)去大潤(rùn)發(fā)成為贏家的核心。是以黃明端領(lǐng)導(dǎo)的、中國(guó)臺(tái)灣籍人士為主體的那批管理團(tuán)隊(duì)所立下的汗馬功勞，用了20年時(shí)間打下的大賣場(chǎng)“江山”。

但到目前，20多年過(guò)去了。

以黃明端領(lǐng)導(dǎo)的、中國(guó)臺(tái)灣籍人士為主體的這批管理團(tuán)隊(duì)，也都到了退休的年齡。

這個(gè)階段，阿里絕對(duì)控股高鑫零售，并“輸入”最高領(lǐng)導(dǎo)者。那么，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，一個(gè)核心工作就是要做年輕化。

大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)需要做年輕化。因?yàn)槿魏螛I(yè)態(tài)都會(huì)有生命周期，不能持續(xù)年輕，剔除一些時(shí)間留下來(lái)的弊病，就會(huì)被邊緣化。

大賣場(chǎng)當(dāng)下正面臨客流下降的窘境。20年前最早的那批顧客也都開始慢慢“沉寂”，大賣場(chǎng)需要能持續(xù)吸引年輕顧客，增加年輕客流，開始一個(gè)新的征程。

所以，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，年輕化會(huì)是阿里全盤接手后的首要工作。而業(yè)務(wù)年輕化的基礎(chǔ)則可能是要做好團(tuán)隊(duì)的年輕化。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)如果不年輕，業(yè)務(wù)年輕化也很難推進(jìn)。

目前，從《商業(yè)觀察家》的了解來(lái)看，大潤(rùn)發(fā)的中生代管理人員許多都仍在崗，更早的一批管理人員似乎都逐漸離開業(yè)務(wù)一線。

二

不進(jìn)則退

再來(lái)談?wù)剺I(yè)務(wù)，大潤(rùn)發(fā)目前的業(yè)務(wù)基本盤是在三線及以下市場(chǎng)，70%以上門店分布于下沉市場(chǎng)。

阿里接管大潤(rùn)發(fā)后，這些業(yè)務(wù)要如何定位？

首先，它可以看作是基礎(chǔ)設(shè)施。

在數(shù)字化后，可以成為阿里基礎(chǔ)設(shè)施的組成。

大潤(rùn)發(fā)的門店可以作為前置倉(cāng)履約淘寶天貓訂單。過(guò)往架構(gòu)的倉(cāng)配物流，及供應(yīng)鏈，也可以對(duì)阿里覆蓋的終端流量入口進(jìn)行輸出。

這一點(diǎn)可以分C端和B端兩塊業(yè)務(wù)來(lái)看，C端業(yè)務(wù)大潤(rùn)發(fā)目前主要還是做1小時(shí)達(dá)到家業(yè)務(wù)和到店業(yè)務(wù)。未來(lái)的增量可能主要在到家，門店作為前置倉(cāng)承接更多阿里線上訂單，整體配合阿里來(lái)做好市場(chǎng)滲透率，并提升用戶消費(fèi)頻次。

由于大潤(rùn)發(fā)有現(xiàn)成的倉(cāng)配、門店網(wǎng)絡(luò)，這一塊，它能為阿里帶來(lái)更低履約成本和更高的效率。

至于當(dāng)下下沉市場(chǎng)熱點(diǎn)，也是最大增量空間的社區(qū)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)。雖然大潤(rùn)發(fā)目前也做社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，但整體來(lái)說(shuō)，可能會(huì)比較難。

一些市場(chǎng)人士稱：“做社區(qū)團(tuán)購(gòu)需要社交，阿里系企業(yè)其實(shí)很難做社區(qū)團(tuán)購(gòu)，不在微信陣地，沒(méi)有社交玩不了的。阿里收購(gòu)了大潤(rùn)發(fā)，有了基礎(chǔ)設(shè)施和供應(yīng)鏈，但對(duì)于做社區(qū)團(tuán)購(gòu)也可能沒(méi)有用。”

從B端業(yè)務(wù)來(lái)看，大潤(rùn)發(fā)的基礎(chǔ)設(shè)施價(jià)值，可以會(huì)對(duì)阿里零售通覆蓋的夫妻小店進(jìn)行供應(yīng)鏈輸出。夫妻店還是很有生命力，但它們的弱點(diǎn)是供應(yīng)鏈能力不強(qiáng)。

林小海目前兼顧大潤(rùn)發(fā)和零售通兩塊業(yè)務(wù)，所以，這一塊可能是未來(lái)重要看點(diǎn)。從商超市場(chǎng)的發(fā)展來(lái)看，B端業(yè)務(wù)也是挖掘增量空間的重要方向。

這塊業(yè)務(wù)的主要內(nèi)容可能還是向夫妻店做供貨、分銷業(yè)務(wù)。比如自有品牌商品供貨。但由于社區(qū)團(tuán)購(gòu)的存在，這種供貨、分銷面臨社區(qū)團(tuán)購(gòu)企業(yè)的極大競(jìng)爭(zhēng)。

其次，大潤(rùn)發(fā)也可以看作是一個(gè)用戶平臺(tái)。

用戶及運(yùn)營(yíng)數(shù)字化后，可以做線上線下交易營(yíng)銷、導(dǎo)流。線上流量?jī)r(jià)格貴就往線上導(dǎo)，線下貴就往線下導(dǎo)。成為下沉市場(chǎng)用戶生態(tài)的一個(gè)組成。

那么，大潤(rùn)發(fā)作為線下門店，將可能會(huì)更多承擔(dān)獲客、體驗(yàn)、流量變現(xiàn)的功能�？赡軙�(huì)有更多高毛利的業(yè)態(tài)引入，比如服務(wù)業(yè)態(tài)，這樣才能更好支撐大賣場(chǎng)的租金成本，并帶來(lái)更多收益。

不過(guò)，這也意味著，大潤(rùn)發(fā)要做整體數(shù)字化，而不僅僅是超市賣場(chǎng)數(shù)字化，還包括商店街的數(shù)字化。

大潤(rùn)發(fā)大賣場(chǎng)門店的面積很大，超過(guò)2萬(wàn)平米，其實(shí)就是一個(gè)社區(qū)型購(gòu)物中心的體量了。因此，只有整體數(shù)字化，并做商圈升級(jí)改造，才能提升形象，引領(lǐng)品牌下沉，獲得更強(qiáng)的流量變現(xiàn)能力。

交易及商品選購(gòu)等則可能要更多放到線上。因?yàn)榫�上方式可以一對(duì)多服務(wù)用戶，能沉淀數(shù)據(jù)，效率更高。

用戶數(shù)字化后，在線上也可以更好做無(wú)邊界擴(kuò)張，線下門店還是受地理空間制約難以無(wú)邊界擴(kuò)張。

最后，大潤(rùn)發(fā)還可以看作是一個(gè)整合平臺(tái)，以大潤(rùn)發(fā)為基礎(chǔ)來(lái)整合大賣場(chǎng)、商超市場(chǎng)。

中國(guó)商超市場(chǎng)目前是一個(gè)存量市場(chǎng)，但行業(yè)集中度相比發(fā)達(dá)市場(chǎng)還是相對(duì)比較低，行業(yè)整體已經(jīng)到了并購(gòu)整合的階段。

這一塊，大潤(rùn)發(fā)相比阿里，對(duì)整個(gè)線下大賣場(chǎng)、商超行業(yè)肯定是更熟悉的。阿里如果要做商超行業(yè)整合，也可能需要一個(gè)懂行、接地氣的團(tuán)隊(duì)和平臺(tái)來(lái)承載，及整合運(yùn)營(yíng)。

但是，這里面的問(wèn)題可能是，中國(guó)的連鎖商超企業(yè)在發(fā)展到1千億年銷售規(guī)模體量時(shí)，再想做大規(guī)模就很難，幾乎都增長(zhǎng)不動(dòng)了，通過(guò)整合收購(gòu)擴(kuò)張也是問(wèn)題多多。所以，這背后可能還有一個(gè)連鎖管理能力不足等的缺陷。

因此，如果做收購(gòu)后，不能對(duì)被收購(gòu)資產(chǎn)，及整體帶來(lái)提升，進(jìn)行有效管理，價(jià)值就沒(méi)那么大。阿里可能需要幫助大潤(rùn)發(fā)解決這個(gè)問(wèn)題。包括連鎖能力、技術(shù)能力、數(shù)字化能力等。只有提升這些能力才能更做好整合平臺(tái)。

連鎖商超行業(yè)是一個(gè)開店容易，管店難的行業(yè)。沃爾瑪之所以能架構(gòu)出這么大的銷售體量和全球門店網(wǎng)絡(luò)，也是放了幾顆人造衛(wèi)星來(lái)管理門店和業(yè)務(wù)的。

整體而言，在阿里絕對(duì)控股高鑫零售，以及黃明端宣布退休計(jì)劃后，阿里全盤接管大潤(rùn)發(fā)，肯定是要為大潤(rùn)發(fā)帶來(lái)新東西，向上推一把的。

因?yàn)樵谑袌?chǎng)的這個(gè)階段，在商超、大賣場(chǎng)行業(yè)轉(zhuǎn)型的大背景下，你如果不能往上推一把，它可能就要下來(lái)了。