(網(wǎng)經(jīng)社訊)競爭對手喋喋不休爭論時，免不了互相捎帶。
3月20日晚間，每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺在頭條號發(fā)文，對“被友商‘翻牌子’”一事做回應(yīng)：零售模式?jīng)]有“最終業(yè)態(tài)”的說法。事情起因是：3月19日，盒馬總裁侯毅在采訪中認定前置倉模式不可行，更是直接點名每日優(yōu)鮮、叮咚買菜，并毫不掩飾地稱盒馬mini才是生鮮電商的“終極目標(biāo)”。雙方你來我往的言辭，讓生鮮電商模式之爭充滿火藥味，從業(yè)者們均想用自認為可行的方式，坐上該領(lǐng)域里的頭把交椅。
侯毅PK王珺 爭搶“最終模式”
商業(yè)競爭里，明爭暗斗從不缺位。3月19日，侯毅稱宣布前置倉模式的盒馬小站在今年內(nèi)退出市場，將由兼具線上與線下消費場景的盒馬mini替代。
“盒馬小站退出市場、盒馬mini快速擴張”這一話題，原本就能讓帶有網(wǎng)紅基因的盒馬站在話題中心，但侯毅似乎并不滿足。侯毅在采訪過程中直接拉扯上以前置倉模式占據(jù)市場的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜，認為其永遠解決不了幾個系統(tǒng)性的問題，一些做法違背了零售的本質(zhì)。
“每日優(yōu)鮮在所有平臺上開店，原因是沒有流量，所以他要各種方式獲得流量，最后自己的流量廢掉了”“叮咚買菜通過不斷的活動燒錢，各種各樣促銷活動、減免活動層出不窮，因為只有這樣做才能獲取流量的穩(wěn)定性”在侯毅的觀點里，燒錢換取流量的穩(wěn)定性，這一做法違背了零售本質(zhì)。
侯毅認為：流量問題是前置倉最大的問題�！吧r是高黏性商品，以低于市場正常價格出售來獲得量，我認為這是不長久的�！彼J為盒馬mini的模式優(yōu)于前置倉，并表示其“才是生鮮電商的終極目標(biāo)”。
侯毅話音剛落，王珺便立刻反駁。
王珺表示，世間萬物，唯一不變的就是變化，所以零售模式也沒有“最終業(yè)態(tài)”的說法。對于各種零售模式或者業(yè)態(tài)孰優(yōu)孰劣，他更認為是“師傅領(lǐng)進門，修行在個人”，即便再先進的零售模式，一旦操作的姿勢不對，最終還是無法成功。
至于是生鮮電商這門生意究竟該怎么做？王珺認為生鮮電商對零售本質(zhì)的溯源，其實是一場“纖毫之爭”：企業(yè)要有足夠強大的技術(shù)驅(qū)動、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的打造和精細化運營的能力，從而在“人貨場”的共振中找到最優(yōu)平衡，最終依靠成本、效率、體驗的最優(yōu)化實現(xiàn)盈利。
王珺還提到，前置倉需要在獲客效率、履約成本、商品結(jié)構(gòu)等多種因素相互作用下，實現(xiàn)健康的贏利性增長，背后需要企業(yè)圍繞上游供應(yīng)鏈、精準(zhǔn)獲客和智能化連鎖運營打造核心競爭力�！爸挥羞@幾個能力到位了，商業(yè)模型才能跑通”。
倉庫PK門店 流量不穩(wěn)是癥結(jié)
“無論是每日優(yōu)鮮趟路的前置倉，還是盒馬捧紅的倉店合一盒馬nimi，均不能用正確、錯誤來判斷�！币晃辉唐诮�(jīng)營過每日優(yōu)鮮前置倉的從業(yè)者表示，相較于開店經(jīng)營一家生鮮超市，前置倉的裝修、房租甚至是人力成本更低。
他舉例稱，倉庫不用像門店一定精裝修，不用考慮到店消費者心理上對環(huán)境是否舒適，倉庫更多是要符合冷藏柜、冷凍柜等設(shè)備的用電需求。此外，前置倉的人工成本也會少一些，店面還需要分揀員、理貨員和收銀員等，每日優(yōu)鮮則需要較多的配送員，不存在理貨員、收銀員等，有時候應(yīng)對訂單峰值還能雇傭臨時工。
“如果相同的地理位置、面積相同的情況下，前置倉要比門店的成本至少低30%，有些還要低的更多�！痹撊耸糠Q，自己雖然沒有精細算過，但前置倉更輕是事實，門店要承擔(dān)更多的作用和壓力。
侯毅也承認：投資低的確是前置倉最大的優(yōu)勢。“一家前置倉店投資大概在70、80萬左右；前置倉對物業(yè)要求很低，找個倉庫角落就可以建，能快速蓋掉成本。
當(dāng)然，每種商業(yè)模式均存在兩面。前置倉投資低的優(yōu)勢固然存在，但在獲取穩(wěn)定流量上就暴露了薄弱點。上文提到的從業(yè)者從自己經(jīng)驗角度講，當(dāng)每日優(yōu)鮮在周一、周三、周五以及搞一些補貼的促銷活動時，訂單會明顯激增，反之就會減少。此外，早上10點左右訂單是一天中的峰值，下午5點是小峰值，其余時間段的訂單偏少。
“如果現(xiàn)在不燒錢、不補貼，還會不會有人再來呢？”侯毅認為，流量是前置倉最大的問題。侯毅稱，前置倉僅僅是一個線上渠道，晚上五、六點以后很難有消費者下單，此時缺貨率也最高，整體導(dǎo)致耗損極高，盒馬一致沒有解決這個問題。盒馬mini線上在晚上5、6點鐘訂單會大幅下降，但實體店晚7點鐘至到晚10點鐘，尤其是晚9點鐘會是晚市高峰期�！斑@種配合可以規(guī)避掉線上賣不掉商品的情況，實體店再次形成的高潮，能把損耗處理掉�！�
盒馬如今摒棄的前置倉，是與每日優(yōu)鮮同一時期成長起來，且如今仍在行業(yè)中保持活躍的從業(yè)者，仍較為看好的模式。每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等電商企業(yè)，已然憑借著前置倉培養(yǎng)出大量終于平臺的高粘性用戶，并在傳統(tǒng)生鮮領(lǐng)域中切割出一塊新市場。
每日優(yōu)鮮CEO徐正在2019年年底曾透露，公司目前在成熟區(qū)域已有10%的經(jīng)營正現(xiàn)金流，未來12個月會在全國主要城市跑通盈利模型，成熟區(qū)域會實現(xiàn)盈利。
線上PK線下 難以割舍到店消費
生鮮電商這條路上，各路從業(yè)者實則都在摸著石頭過河。殫精竭慮、時時修正或許能概括從業(yè)者的行徑。每日優(yōu)鮮沿著前置倉這條路一直在走，盒馬則圍繞線上與線下多場景小心摸索。前者上過拼購、買過咖啡、入駐外賣平臺，后者落地了盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等諸多業(yè)態(tài)。兩者無非都是在尋求合適的發(fā)展路徑。
王珺在微頭條上寫道，“‘通則不痛’，生鮮電商作為一個新興業(yè)態(tài)，經(jīng)量變到質(zhì)變實現(xiàn)盈利，一定會經(jīng)歷坎坷，但深耕零售的規(guī)律和初心卻始終不忘。每日優(yōu)鮮創(chuàng)業(yè)5年，從0做到百億+規(guī)模，從在前置倉的長征路上孤軍奮戰(zhàn)，到身邊不斷有新生力量加入跑團，欣喜之余，從不敢妄稱“最終業(yè)態(tài)”，只希望通過自身的修行，不斷提高上述能力，把現(xiàn)有模式跑得更通暢，讓用戶和供應(yīng)商伙伴更多獲益，擁有更多選擇�！�。
侯毅也毫不避諱地探討盒馬走過的彎路，“2019年初，我們發(fā)現(xiàn)盒馬這個模式最大的弱點就是規(guī)模很大、投資很大、對門店的要求很高。這個時期盒馬發(fā)展速度快不起來�！蓖瑫r，盒馬落地盒馬小站的階段里，一直無法解決損耗這一大問題。于是，侯毅決定讓盒馬小站退出市場，一些特別偏僻地方、或者原來純粹是倉儲的盒馬小站會退出一部分，還會關(guān)閉一些運營差的盒馬鮮生門店。
單純的倉儲與盒馬初衷、調(diào)性脫節(jié)，是不少受訪者的畫外音。一位不愿具名的生鮮電商從業(yè)者向北京商報記者表示，從當(dāng)下看，適用于其他生鮮電商的前置倉并不符合盒馬初衷。該人士以服務(wù)為例，沒有到店場景、只提供到家配送服務(wù)的盒馬小站，與提供堂食、有新鮮體驗感的盒馬鮮生多少有些背離。“盒馬打響招牌的早期，消費者多是因為大海鮮堂食才走進盒馬。盡管用戶也逐漸習(xí)慣在盒馬線上下單，但早期的原始印象難以抹除，導(dǎo)致堂食體驗成了砍不掉的環(huán)節(jié)�！�
上述人士還稱，盒馬小站的確能作為盒馬鮮生的延展，服務(wù)后者難以觸達的用戶，并提高盒馬市場覆蓋率，“如果一旦有一種門店類型能同盒馬小站一樣，可填補大店無法覆蓋的空白市場，還能提供盒馬小站不具備的餐飲服務(wù)，自然會成為盒馬扶持的重點。顯然盒馬mini正符合�！�
對于舍棄前置倉模式的盒馬小站，侯毅認定是前置倉不符合盒馬重體驗的要求�！昂旭R主張單店銷售的模式是線上加線下，但盒馬小站只有線上沒有線下。”侯毅認為盒馬mini線下門店的引流能力、品牌影響能力更為有效，而盒馬小站需要靠促銷、靠燒錢才能實現(xiàn)拉新，進而帶動銷量。
與此同時，單純的倉儲功能成為侯毅舍棄盒馬小站的原因之一。在品類豐富度上盒馬mini要遠勝過盒馬小站，盒馬mini提供了餐飲服務(wù)、具備舒適加工功能；而盒馬小站只是一個倉，不具備上述條件，導(dǎo)致商品局限性較大�！伴T店做一日三餐，如果不做半成品不做成品，會導(dǎo)致商品缺失很大，也就難以形成很大的競爭能力�！�
