(網(wǎng)經(jīng)社訊)2020年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出現(xiàn)奇特一景，各家巨頭紛紛布局生鮮團購業(yè)務。

前有阿里（BABA.US，09988.HK）“盒馬+餓了么+零售通+十薈團”的鐵軍，后有騰訊（00700.HK）的興盛優(yōu)選彎道超車，美團（03690.HK）在今年6月成立 “優(yōu)選”事業(yè)部，提出“千城計劃”。

以及如你所知，在買菜的道路上，最具基層氣質的拼多多（PDD.US）“只會遲到，不會缺席”：今年8月上線“多多買菜”，被公司視為最重要的業(yè)務，黃崢將其譽為“試金石”�！伴T外漢”滴滴、字節(jié)、快手也緊跟步伐。滴滴上線“橙心優(yōu)選”，字節(jié)正在醞釀推出“今日買菜”，而快手已經(jīng)深入長沙展開調研。雖然都是平地起高樓，但這三者的出現(xiàn)給社區(qū)團購的火再添一把干柴。

巨頭們人手一個菜籃子，遠看是互聯(lián)網(wǎng)大會，近看像新發(fā)地大集�；ヂ�(lián)網(wǎng)行業(yè)為何突然操心起人民群眾的買菜大業(yè)？這奇怪的觀感由何而來？

01巨頭的流量小算盤

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最“寶貴”的東西，不是量子計算機，不是源代碼，不是996，而是流量。

早在2016年，京東就因流量瓶頸調整策略。在那一年的一季度財報電話會議上，京東CFO黃宣德直言：“整個垂直品類，騰訊帶來的流量轉化出現(xiàn)了顯著下滑。”

這句話有點繞，但意思很明白：京東從騰訊花大錢買流量，但還需額外補貼轉化。無奈之下，京東搞出了“京X計劃”，與流量大戶合作。后又推出開普勒平臺，輸出可定制化的電商解決方案，想方設法解決外部流量單一的問題。

時光荏苒日月如梭，被流量捆住手腳的互聯(lián)網(wǎng)巨頭越來越多。

截至2020年6月30日，美團平臺的交易用戶數(shù)達到4.6億，活躍商家數(shù)達到630萬，不管是環(huán)比還是同比，兩項指標都實現(xiàn)了增長，但是，每位交易用戶平均年交易筆數(shù)卻降至25.7筆。

遭遇“只逛不買”窘境的不止美團一家。一直俯瞰互聯(lián)網(wǎng)的老大哥阿里也四面楚歌，不僅后面有新人在追趕，還發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)大躍進增速越來越難。

截至2020年9月末，阿里的年度活躍買家達到7.57億，與拼多多的7.313億相比，只差出了一個北京市區(qū)的常住人口；更可怕的是整個一個三季度，阿里的年度活躍用戶環(huán)比僅增加了1500萬；遠低于拼多多的4810萬人。

增速放緩，更是往阿里的傷口上再撒一把鹽——2020年第三季度，阿里未能突破 “9億移動月活用戶，8億年度活躍買家”的關卡；不僅如此，阿里的三季度移動月活用戶只增加了700萬，與以往高達上千萬的季度增長相差甚遠。

其增長疲軟早有苗頭。2019年底，阿里的獲客成本首次超過800元/人，并在此后持續(xù)沖高，今年第三季度甚至達到1158元�；ǖ腻X越來越多，來的人越來越少，再這樣下去，只怕日后要開啟注冊送股模式了。

對于拼多多來說，在流量愈發(fā)稀缺的當下能逼近阿里，實屬難得。但老人愁，不代表新人不用發(fā)愁：三季度，拼多多同比增長73.48%至14576億元，相比去年同期的143.68%放緩了不少。

這說明，用戶增長不再是GMV增長的核心動力；除此之外，自2019年第二季度以來，拼多多的年度消費金額增速也在下降，最近兩個季度基本處于停滯狀態(tài)。對于拼多多來說，“靠補貼換增長”的時代接近尾聲。

按照工信部的保守算法，廣義的中國互聯(lián)網(wǎng)人口幾乎接近峰值，整個市場流量見頂，新增比登天還難。

歷史告訴我們，解決方法無非兩種：要么闖關東式“開荒”，要么搞土地兼并，把手伸進別人的碗。過去幾年，平臺之間的“流量搶奪”大戲從未謝幕，“二選一”的名場面屢見不鮮，無非是“肥水引進自家田”的真實寫照。

流量的本質是搶占用戶時間，它是變現(xiàn)的第一要素。但是在電商的生意中，用戶粘性（忠誠度）有時虛無縹緲。

大多數(shù)人的消費決策是由補貼多、價格低、服務好、物流快決定。這個道理，早在拼多多和京東身上得到過充分的驗證——拼多多靠低價，京東靠物流。

現(xiàn)如今，移動互聯(lián)網(wǎng)紅利消退，流量稀缺，獲客成本走高，流量新增如同“中年人頭頂長出的新發(fā)”。在這樣的困局中，互聯(lián)網(wǎng)巨頭只有突破想象力、包裝新概念、創(chuàng)造新故事，才能走出困境。

回顧過去幾年，數(shù)不清的風口崛起，不計其數(shù)的新賽道被開發(fā)，需求被驗證，模式被推翻，無數(shù)個故事隨風而去。

從電商、互金、到醫(yī)療、短視頻，只要有想象力，就有互聯(lián)網(wǎng)的身影。這其中，不乏一些被講過的舊故事，社區(qū)團購就是其中之一。

盡管早已不是新概念，但卻在2020年重回舞臺中央，點燃了整個市場的熱情，讓眾神為之瘋狂。

巨頭扎進社區(qū)團購的賽道，被視為獲得下沉市場流量的“開荒之舉”。社區(qū)團購的核心是生鮮，不僅是剛需也是痛點，背后投射了一個多達千萬億的市場。僅靠這兩點，就足以支撐巨頭全力以赴。

圖來自招商證券

但一個現(xiàn)實問題是：社區(qū)團購的門檻有多高？模式是否能走通？從策略到打法，巨頭是否都做好了準備？想回答以上問題，需要先了解一個樣本。

02難以被復制的模式

在社區(qū)團購的發(fā)展過程中，一個重要樣本不能被跳過，它就是興盛優(yōu)選。

2014年，湖南益陽的岳立華在當?shù)亟?jīng)營著連鎖小賣部，大約從那時起，他的小賣部開始承擔起幫人買菜賣菜的服務。擁有三十年“零售”經(jīng)驗的他嗅到了商機，順勢成立興盛優(yōu)選。

盡管興盛優(yōu)選的誕生是基于消費者需求的，但難點在于如何有效地轉化為商業(yè)模式。在這個過程中，岳立華四處碰壁，接連遇到獲客、成本、庫存、配送的幾大難題。

早期，興盛優(yōu)選由老板親自配送；此后又設置前臵倉、配送團隊；把大倉轉為小倉、配送站。直到2016年，岳立華決定將此前的模式套進電商體系，通過門店老板在微信群發(fā)布消息，讓周邊居民在群內下單，最后自提。

在選取供應商時，興盛優(yōu)選會以“淘汰機制”進行篩選。那些服務周到的供應商會最終留下來。就這樣，興盛優(yōu)選以 “社群預售+門店自提”走出湖南益陽，向全國蔓延。

經(jīng)過幾年的驗證，以興盛優(yōu)選為代表的社區(qū)團購逐漸成為一股勢力。2017年~2019年，其GMV由0.36億元一躍升至100億元；2020年9月，興盛優(yōu)選的日單量達到800萬單，較2019年同期提升將近1倍，客單更是從10元左右提升至15~20元。

圖來自光大證券

本質上，社區(qū)團購是基于社區(qū)的一種消費行為。連接店家和消費者的人被稱為“團長”。

在早期的發(fā)展中，團長的角色一般由寶媽、家庭主婦來承擔。因為這些人擁有大把的時間和精力，具備運營社群的先天條件。再加上能從中賺取傭金，且靈活度高，許多人投身社區(qū)團購事業(yè)。

對于興盛優(yōu)選來說，其崛起離不開當?shù)厝说挠脩袅晳T和社交偏好。

相比一二線城市工作壓力大、生活節(jié)奏快，低線城市的節(jié)奏慢了很多，可支配時間充足，社交頻次更高，買菜做飯不僅是為了解決溫飽，更是一種社區(qū)需求的體現(xiàn)。

從另一個角度來說，不論是社區(qū)交往還是鄰里關系，一二線城市遠不如低線城市。再加上消費水平和消費能力的不同，低線城市對于低價生鮮的需求更強烈，這也是“拼團”“團購”能在低線城市快速鋪開的原因。再者，北上廣符合“團長”角色的人遠不如低線城市多。

天時地利人和，促成了興盛優(yōu)選在湖南的成功，但設想，如果將完全相同的模式復制到北上廣或其他城市，是否還能走得如此順暢？

03開荒還是挖坑自埋？

如果說區(qū)域間的差異間接造成了社區(qū)團購模式的不可復制，那么從供應鏈的角度來看，這種復制更是難上加難。

盡管全國的供應鏈布局為企業(yè)帶來了采購、客戶運營、和供應鏈的優(yōu)勢，但中國特殊的生鮮格局決定了，全局采購帶來的成本優(yōu)勢并不明顯。對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，參與以上環(huán)節(jié)并做到精益化管理，主要依靠數(shù)據(jù)。

在這方面，各家實力相差不大，沒有哪家巨頭的優(yōu)勢特別突出。這意味著，業(yè)務優(yōu)勢在區(qū)域之間無明顯協(xié)同。

社區(qū)團購不僅是一個重資產業(yè)務（從配送到倉儲），還是一個鏈條很長的業(yè)務：一端是農產品產地，另一端是消費者，如果把電商標準的快遞模塊拆開，直接把控到倉、到社區(qū)和到用戶的三個環(huán)節(jié)，可以降低履約成本。在這個長鏈條中，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會產生“牛鞭效應”。

社區(qū)團購是一個“既累又苦的活”，比拼的不只是企業(yè)的供應鏈水平，更是綜合實力。短期內可以靠補貼和地推，長期考驗的是資金實力、電商經(jīng)驗、本地管理水平，更是企業(yè)的戰(zhàn)略與打法的配合。

以目前各家的水平來看，可能很難同時兼顧“廣度”與“深度”。

廣度要求資本實力、地推規(guī)模，但是如果深度不夠會加大流血虧損；而深度要求更突出的運營和管理能力，但需要承擔錯過市場拓展機會的風險。某種程度上，兩者背道而馳，難有人做到兼顧。

目前，社區(qū)團購的競爭還處在靠“資本+地推”跑馬圈地的階段。興盛優(yōu)選的主站場仍在湖南，而多多買菜和橙心優(yōu)選則在長沙激戰(zhàn)。短期來看，類似興盛優(yōu)選的區(qū)域性玩家將會持續(xù)與巨頭抗衡，但尚未有掌控全局的人出現(xiàn)。

對于巨頭來說，還需要面臨一個難題：社區(qū)團購多久才能跑通。

生鮮產品的主要特點是：可控性差、損耗大、客單價低、毛利低，而品類結構又會對毛利造成很大影響。而從倉儲配送端，存在同質化競爭高的問題。

受到以上因素影響，整個行業(yè)仍然處在虧損階段。進入2020年后，隨著平臺的擴張、競爭的加劇，虧損更加嚴重。

從采購端看，目前供應商的供貨方式無法降低成本。從消費者端看，社區(qū)團購的用戶畫像對于價格敏感，客單價提升難度大。短期預判，行業(yè)難以走出虧損。

社區(qū)團購想要跑通，除了要提升供應鏈效率，至少還要跨越兩道坎：擴大SKU，從而提高客單價以及毛利，拉低商品成本。

目前，生鮮電商的商品成本占到八成；弱化人的作用，也就是降低團長在鏈路中的地位，從而降低傭金比例、降低成本，實現(xiàn)流量向平臺的轉移。最終以“高供應鏈效率、低可變成本低價、高效獲客高復購率”形成正向循環(huán)，走出虧損，跑通模式。

假設社區(qū)團購能走到這一階段，勢必要見證巨頭的頭破血流。基于社區(qū)團購的重模式，行業(yè)很難被降維打擊，又有多家巨頭愿意持續(xù)投入占有市場，行業(yè)很難走向統(tǒng)一。

但這個賽道的最后終局，是強者恒強、一家獨大，還是多頭瓜分天下，還需要時間的檢驗。

二十年，互聯(lián)網(wǎng)格局變幻莫測，“BAT”已經(jīng)成為陳年舊詞，新的巨頭代替上位�；ヂ�(lián)網(wǎng)在“雖然還不知道怎么贏，但我不能輸”的“魔咒”里艱難向前，周而復始。社區(qū)團購的出現(xiàn)讓一切回原點，現(xiàn)在，巨頭們又站了在同一條起跑線上。

參考文獻：

《萬億賽道風云起，敢擲千金劈天地》：安信證券

《社區(qū)團購篇：高筑墻，廣積糧》：方正證券

《漲不動的阿里，流量越來越貴了》：深燃財經(jīng)

《巨頭盯上買菜，殺向鵝廠后院》：AI藍媒匯