(網(wǎng)經(jīng)社訊)近日，社交軟件脈脈上多位寶能生鮮的內(nèi)部人士爆料，已接到總部暫停招聘的消息，部分地區(qū)開始裁員。
據(jù)南方都市報(bào)報(bào)道，從1月開始，寶能生鮮在廣深區(qū)域陸續(xù)裁退店員，已裁掉120余名外包人員中的一小半約50名，2020年11月便開始拖欠外包人員工資。
寶能生鮮的一位區(qū)域店長(zhǎng)告訴《靈獸》，確實(shí)有裁員的現(xiàn)象，而裁員是由于零售業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重，為了賬面好看，把人員縮減，支出也相應(yīng)減少；另一原因是，之前總部大規(guī)模招聘，但開店速度并未跟上，所以開始裁員。
進(jìn)入2021年，寶能在試水生鮮社區(qū)店的半年后，開始大肆擴(kuò)張，不僅砍掉了昔日重金“發(fā)力”的社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，還放出萬家門店的豪言，宣布百城百店計(jì)劃。
隨后，更以近乎“瘋狂”的速度在全國(guó)各地開枝散葉，曾出現(xiàn)500家門店一日同開的現(xiàn)象。
這番“先開槍、后瞄準(zhǔn)”的操作，讓人不得不聯(lián)想到蘇寧小店，但蘇寧小店因線下門店管理混亂且重金投入，拖累蘇寧的營(yíng)收，已被剝離，如今算“半退出江湖”，那么，寶能生鮮的命運(yùn)又會(huì)如何呢？
“店都沒有開，就先招聘三個(gè)區(qū)域主管和一些店長(zhǎng)，最終店也沒開起來，這些人要么離職，要么被迫轉(zhuǎn)崗。”一位寶能生鮮泰州地區(qū)的工作人員告訴《靈獸》。
泰州地區(qū)不是個(gè)例，伴隨著寶能生鮮全國(guó)擴(kuò)張計(jì)劃，開啟了大規(guī)模的招聘，多位人士爆料，僅僅是儲(chǔ)備店長(zhǎng)就有百位，但由于選址、高層決策等諸多原因，門店擴(kuò)張沒有進(jìn)展，才導(dǎo)致這波裁員。
被譽(yù)為零售業(yè)“新晉黑馬”的寶能生鮮，突然“翻車”并非失誤，而是背后整個(gè)零售鏈條上的不足陸續(xù)浮出水面。
通過大眾點(diǎn)評(píng)搜索，在北京地區(qū)顯示寶能生鮮已有13家門店，標(biāo)有“新店”標(biāo)示的就有10家，可見已對(duì)北京市場(chǎng)下手，但這些門店選址大都不太好，部分較為偏僻，對(duì)比市場(chǎng)其他新型社區(qū)店，無論在商品品類、品控和體驗(yàn)上，都存在巨大的差異。
一位已離職的區(qū)域店長(zhǎng)向《靈獸》表示，“寶能生鮮要求每個(gè)門店1+3的配置，1名店長(zhǎng)，3名店員，房租一個(gè)月8000元，可營(yíng)業(yè)額每天不足2000元�！�
該店長(zhǎng)進(jìn)一步解釋，造成虧損的原因，一是選址不好，二是給消費(fèi)者的體驗(yàn)也差，三是價(jià)格也沒有優(yōu)勢(shì)，一些標(biāo)品打八折都比旁邊的超市貴，生鮮品類的商品也不新鮮。
先來算一筆賬，寶能生鮮的門店租金每月8000元，人力成本1.5萬元，再加上電費(fèi)、履約等運(yùn)營(yíng)成本，每個(gè)月的硬性成本在3萬元左右。
如果每天銷售2000元左右，一個(gè)月的營(yíng)收是6萬元，按毛利25%計(jì)算的話，則一家門店月虧損金額可能在1.5萬元。
那寶能生鮮究竟有多少家門店呢？
據(jù)自媒體開曼姐報(bào)道，去年10月31日寶能生鮮門店突破1000家，實(shí)現(xiàn)百城千店的目標(biāo)，11月2日當(dāng)日500家同開，實(shí)現(xiàn)1500家門店覆蓋。
若以1500家門店計(jì)算，寶能生鮮業(yè)務(wù)每月的虧損金額在2250萬元；若以1000家門店計(jì)算，寶能生鮮每月虧損為1500萬元。對(duì)于寶能來說，如今的虧損可能是拿下零售市場(chǎng)必須要付出的代價(jià)，也是占據(jù)市場(chǎng)的必要之財(cái)，但現(xiàn)實(shí)并非如此。
“不盈利的業(yè)務(wù)，資本不可能投錢，現(xiàn)在已陸續(xù)調(diào)整關(guān)閉一些效益差的門店，尤其是廣深地區(qū)，一線城市的成本本來就高�！鄙鲜鎏┲輩^(qū)員工向《靈獸》透露。
寶能生鮮在最初擴(kuò)張時(shí)，是想快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，來減少自身的開店時(shí)間成本，在短時(shí)間內(nèi)形成規(guī)模，同時(shí)對(duì)社區(qū)零售市場(chǎng)進(jìn)行搶奪。
這股勁頭是不是頗為熟悉，像極了當(dāng)年的蘇寧小店，而張近東那句“蘇寧小店就是要貼錢，不是10億20億的問題，而是100億200億”的話似乎還在耳邊，相似的打法在寶能生鮮身上上演著。
當(dāng)然，此處無意拉踩蘇寧小店，也并非是要將兩者強(qiáng)行組CP，而是多位內(nèi)部人士告訴《靈獸》，蘇寧小店的幾乎整個(gè)組織架構(gòu)全在寶能，尤其是選址團(tuán)隊(duì)。
可寶能生鮮的問題遠(yuǎn)不止如此。
“生鮮水果采購(gòu)隔一天才去一次，豬肉售賣大部分都沒有專業(yè)的肉臺(tái)，1個(gè)絞肉機(jī)都五六家門店輪流使用，寶能生鮮的問題是從上到下的�！鄙鲜龅奶┲莸陠T工透露。
一位武漢區(qū)域店長(zhǎng)告訴《靈獸》，寶能生鮮采購(gòu)的很多商品都是臨期的，到門店后可用來銷售的時(shí)間并不長(zhǎng)了，一旦過期，這個(gè)鍋就要由店長(zhǎng)來背。
更詭異的是，店長(zhǎng)沒有權(quán)利參與選品，倉(cāng)庫發(fā)什么貨就要賣什么貨，沒有退回的權(quán)利，冬天還把西瓜壓到門店，賣不出去的貨還要店長(zhǎng)賠，“這跟搶錢有什么區(qū)別，搶的還是員工的錢�！痹撐錆h區(qū)域店長(zhǎng)稱。
早在寶能大肆宣揚(yáng)要全國(guó)開店時(shí)，就有多方質(zhì)疑。
質(zhì)疑聲主要圍繞在隔行如隔山，做地產(chǎn)和生鮮根本就是兩回事，地產(chǎn)涉及到環(huán)節(jié)比生鮮少太多，且鏈條沒有那么長(zhǎng)；最重要的是地產(chǎn)利潤(rùn)可觀，兒生鮮則完全相反，況且在業(yè)內(nèi)，沒有任何一家地產(chǎn)商將生鮮業(yè)務(wù)做出彩。
但目前來看，帶著巨額資金和氣勢(shì)入場(chǎng)的寶能生鮮，想要破除“地產(chǎn)商做生鮮業(yè)務(wù)就是碰瓷兒”的魔咒并不容易。
其實(shí)，寶能生鮮的管理問題早就老生常談，不能說寶能所有的錯(cuò)都在管理，但至少有很大一部分原因。
2017年下半年，沃爾瑪中國(guó)高級(jí)副總裁王培離職，加盟了寶能，掌管寶能零售業(yè)務(wù)板塊，但時(shí)任不到兩年，突然爆出王培就已離職，這是寶能生鮮業(yè)務(wù)蒙上的第一層迷霧。
在業(yè)內(nèi)，有一種的說法是，寶能生鮮的挑戰(zhàn)在于團(tuán)隊(duì)，一個(gè)具備傳統(tǒng)生鮮經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)才能為有夢(mèng)想的“金主”實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。
縱觀寶能生鮮的管理團(tuán)隊(duì)，在華東地區(qū)的城市負(fù)責(zé)人大都來自呆蘿卜，而華南地區(qū)則是來自美菜，各自帶著過去的基因在寶能生鮮“發(fā)揮余熱”，這也導(dǎo)致了寶能生鮮團(tuán)隊(duì)缺乏“勁兒往一處使”的團(tuán)隊(duì)精神，直至造成運(yùn)營(yíng)能力不足。
此前社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)倒下就是這一原因，如今又掉入了社區(qū)店的“陷阱”。
而上述的武漢區(qū)域店長(zhǎng)也透露，寶能生鮮的人事崗位配比標(biāo)準(zhǔn)是2000員工的標(biāo)準(zhǔn)配比，但現(xiàn)在辦公室加所有社區(qū)店店員才兩百人不到，內(nèi)部是否存在關(guān)系戶？如果有，會(huì)是多少人？
零售本就是鏈條和環(huán)節(jié)都過長(zhǎng)的行業(yè)，涉及到人員和身份眾多，寶能生鮮連一些內(nèi)部問題尚未捋順，更何談直面外部競(jìng)爭(zhēng)。
多年來從倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店、精品超市到社區(qū)店，甚至是拼團(tuán)業(yè)務(wù)，寶能將零售業(yè)態(tài)全部探索了個(gè)遍，而如今看來，寶能非但沒有在一次次失敗的業(yè)務(wù)中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，反而愈發(fā)拖累主業(yè)務(wù)。
回顧此前寶能放棄的拼團(tuán)業(yè)務(wù)，壽命也僅僅不到一年。在試水初期，其就曾在多地上線寶能生鮮，同時(shí)開啟瘋狂開城模式，以平均每三天開一城速率擴(kuò)倉(cāng)，甚至曾上演過60天開出50城的速度。
但好景不長(zhǎng)，伴隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，拼團(tuán)業(yè)務(wù)也就此“夭折”。
拼團(tuán)業(yè)務(wù)的失利，歸結(jié)原因是并沒有制定標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度，城市間管理難度持續(xù)加大，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部非常“混亂”，甚至各個(gè)城市都相互獨(dú)立。
當(dāng)下，同樣的配方放在投入資金更大的社區(qū)店身上，寶能就沒有吸取教訓(xùn)嗎？是不是只顧著向前奔跑，忘記了回頭看看走過的路，不知寶能這次又能堅(jiān)持多久？
一位內(nèi)部人士向《靈獸》透露，寶能生鮮正在縮減門店，該關(guān)的就關(guān)了，有些地區(qū)沒開出來的店不會(huì)開了，要不然也不會(huì)著急裁員、調(diào)崗。
看來，寶能生鮮已經(jīng)“泄氣”，而半年前想要開出一萬家門店的豪言，或許說的有些草率。
當(dāng)然，地產(chǎn)商做生鮮零售業(yè)務(wù)一直存在很多未解之謎。就門店覆蓋密度而言，地產(chǎn)商還達(dá)不到“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益”，并且做不到店鋪在一個(gè)城市相對(duì)集中，這就給“物流配送”帶來很大麻煩。
從傳統(tǒng)零售的觀點(diǎn)看，因規(guī)模效應(yīng)的溢出，零售商在一定區(qū)域內(nèi)一定要有自己的配送中心，有的甚至還有鮮食加工中心，對(duì)這些來說，點(diǎn)位覆蓋密度一定要到理想值。
而地產(chǎn)商的社區(qū)店相對(duì)分散，那隨之而來的運(yùn)營(yíng)效率，比如物流效率，就不會(huì)體現(xiàn)出來。
即便是已經(jīng)初具規(guī)模的碧桂園旗下鳳凰優(yōu)選，想要很好地降低成本和高效運(yùn)營(yíng)，同樣需要在一個(gè)城市進(jìn)行“外擴(kuò)”，也就是不只在碧桂園的小區(qū)開店，雖然這樣能形成較高密度的覆蓋，創(chuàng)造更好的成本效率，但這樣租賃的成本又提高了。
但無論怎樣，想要躋身零售市場(chǎng)燒出一個(gè)未來，肯定不是寶能生鮮現(xiàn)在的燒法，而如此盲目的擴(kuò)張，對(duì)社會(huì)資源和自身資源何嘗不是一種浪費(fèi)。
曾經(jīng)，寶能將自己的零售業(yè)務(wù)比作一條金線，其他的業(yè)務(wù)板塊則是一顆顆明珠。“這條金線將會(huì)把所有明珠都串聯(lián)起來，串成一條璀璨的‘寶能生態(tài)項(xiàng)鏈’”。
如今，不僅生態(tài)鏈沒有雛形，就連明珠都岌岌可危，過于“野蠻”的做法不適合零售業(yè)，一步一個(gè)腳印走出來的供應(yīng)鏈、效率和服務(wù)，才是對(duì)消費(fèi)者最大的尊重。
