(網(wǎng)經(jīng)社訊)最近，每日優(yōu)鮮與叮咚買菜在幾乎同一時(shí)間先后遞交了IPO招股說明書。盡管雙方選擇的“戰(zhàn)地”不同，但仍然不影響爭(zhēng)奪生鮮電商第一股的火藥味迅速在行業(yè)中彌漫開來。

作為生鮮電商行業(yè)的兩大領(lǐng)軍巨頭，明面上是為了搶占行業(yè)龍頭地位，爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額。而在暗地里，凸顯了兩大企業(yè)對(duì)于資金的強(qiáng)烈需求，這也是目前生鮮電商行業(yè)所面臨的一大統(tǒng)一難題。

作為前置倉(cāng)模式的兩大龍頭，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜為何要在“前置倉(cāng)第一股”上，爭(zhēng)得頭破血流？而隱藏在這背后的前置倉(cāng)配送模式，究竟能給企業(yè)帶來多少利潤(rùn)和效應(yīng)，前置倉(cāng)的未來又該去向何方？

持續(xù)失血的尷尬

對(duì)比招股書數(shù)據(jù)之前，首先給出結(jié)論，截至目前，兩大生鮮電商巨頭都沒有擺脫巨額虧損的狀態(tài)，距離自負(fù)盈虧也還有很長(zhǎng)的路要走。

前置倉(cāng)先行者每日優(yōu)鮮，從2018年到2020年有效用戶（即毛利為正的用戶）從510萬攀升到了870萬，復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到30.7％。

同期，每日優(yōu)鮮的毛利率也從8.6％上升至19.4％，對(duì)于燒錢著稱的生鮮電商行業(yè)來說，這樣的數(shù)據(jù)還算過得去。

相比之下，叮咚買菜更為瘋狂的資金投入，帶來的是更加“蠻橫”的增速。從2018年到2020年三年時(shí)間，叮咚買菜的GMV總額由7.4億元瘋狂攀升至130億元。

然而，在光鮮亮麗的數(shù)據(jù)背后，無法避免的尷尬是，多項(xiàng)超過100％增長(zhǎng)率指標(biāo)的背后是令人彷徨的連年虧損。這也能從某方面解釋，兩家看似擴(kuò)張迅猛的企業(yè)為何要爭(zhēng)的頭破血流赴美上市。

以凈利潤(rùn)為標(biāo)準(zhǔn)，每日優(yōu)鮮的年凈虧損額由2018年的22.3億變化為2020年的16.5億；叮咚買菜光是2021年第一季度凈虧損已達(dá)到13.8億，同比增長(zhǎng)475％，而2019年與2020年的凈虧損也達(dá)到了18.7億、31.8億。

不可否認(rèn)的是，按照兩家企業(yè)目前的虧損情況，沒有源源不斷的資金輸送以及IPO補(bǔ)血，兩家企業(yè)的崩盤速度也許會(huì)比增長(zhǎng)速度來得更加迅速。

事實(shí)上，不僅這兩家公司，前置倉(cāng)模式在整個(gè)生鮮電商行業(yè)都得到了廣泛的使用。不管是它對(duì)于企業(yè)資金投入的需要，還是對(duì)于企業(yè)精細(xì)化管理模式的要求，都讓參與其中的企業(yè)，落入了一場(chǎng)零和博弈之中。

究竟前置倉(cāng)模式有何魅力，未來是否能夠成為業(yè)內(nèi)常規(guī)業(yè)態(tài)，還是淪為行業(yè)內(nèi)的過渡性業(yè)態(tài)？

“冷暖”前置倉(cāng)

伴隨著新零售到來的步伐，同時(shí)借助疫情的推力，使得原本處于水深火熱之中生鮮電商行業(yè)又重新變得熱鬧起來。生鮮電商在一定程度上，縮短了產(chǎn)業(yè)鏈中產(chǎn)品與消費(fèi)者的直接距離。

自從2020年以來，各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛將業(yè)務(wù)觸手伸向了生鮮電商行業(yè)。

近日，艾瑞發(fā)布的《2021中國(guó)生鮮電商行業(yè)研究報(bào)告》中指出，2020年中國(guó)生鮮零售市場(chǎng)規(guī)模超5萬億元，隨著人均可支配收入以及消費(fèi)支出的不斷提高，預(yù)計(jì)到2025年中國(guó)生鮮零售市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到6.8萬億元。

目前行業(yè)存在著O2O平臺(tái)、前置倉(cāng)、店倉(cāng)一體化、社區(qū)團(tuán)購(gòu)四種主要運(yùn)營(yíng)模式。其中，前置倉(cāng)模式，因其同時(shí)兼具超市的品質(zhì)以及便利店配送便捷的雙重優(yōu)點(diǎn)，受到了很多生鮮電商企業(yè)的青睞。

作為前置倉(cāng)模式的開創(chuàng)者，每日優(yōu)鮮目前在全國(guó)16個(gè)城市設(shè)立的前置倉(cāng)數(shù)量達(dá)到631個(gè)，業(yè)務(wù)覆蓋眾多一二線城市。擁有超過4300款商品庫(kù)存。

而截至今年3月，叮咚買菜在29個(gè)一二線城市建立了超過950個(gè)前置倉(cāng)，增長(zhǎng)速率驚人。

談完現(xiàn)狀，我們?cè)賮碜屑?xì)分解一下前置倉(cāng)這種商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的運(yùn)作邏輯。

談到生鮮電商行業(yè)，就繞不開關(guān)于冷鏈物流和生鮮產(chǎn)業(yè)鏈的話題。一直以來，生鮮電商行業(yè)最難以解決的困難就是如何處理好“最后一公里”，讓消費(fèi)者能夠更加安心快捷的獲得他們想要的商品。

然而，冷鏈配送在配送成本與配送速度上存在其固有的矛盾，往往難以做到魚和熊掌兼得，前置倉(cāng)就在這種條件下應(yīng)運(yùn)而生。

前置倉(cāng)是一種新型的倉(cāng)庫(kù)配送模式，將企業(yè)或者集團(tuán)的商品配送中心，從遠(yuǎn)離城市的郊外轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身邊，能夠更加有效的覆蓋生鮮電商的“最后一公里”。

簡(jiǎn)而言之，前置倉(cāng)這種商業(yè)模式，讓種類齊全的商品能夠儲(chǔ)存在消費(fèi)者身邊1-3公里的地方，消費(fèi)者根據(jù)需求下單，商品能夠快速到達(dá)消費(fèi)者的手中，相較于傳統(tǒng)生鮮電商O2O平臺(tái)模式，前置倉(cāng)配送速度能夠節(jié)約兩個(gè)小時(shí)以上。

傳統(tǒng)生鮮流程與生鮮電商流程對(duì)比   制圖：奇偶派

同時(shí)，新零售概念的出現(xiàn)能夠幫助消費(fèi)者更好的理解接受前置倉(cāng)這類倉(cāng)配模式，消費(fèi)者對(duì)于生鮮產(chǎn)品的配送有著天然的高標(biāo)準(zhǔn)，即“又快又好”。

目前大型商超在商品質(zhì)量和多樣性上的優(yōu)勢(shì)在逐漸縮小，且單次購(gòu)物的時(shí)間成本過高。便利店在距離上有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，但商品品類單一且售價(jià)偏高，無法滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求。

前置倉(cāng)模式的業(yè)務(wù)范圍正好處于上述二者之間，試圖填補(bǔ)商超與便利店之間的空白版圖，實(shí)現(xiàn)品類齊全、快速送達(dá)的雙重需求。

而利用互聯(lián)網(wǎng)科技的大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，識(shí)別消費(fèi)者個(gè)性化需求，進(jìn)一步提高配送金額與復(fù)購(gòu)率，這也是前置倉(cāng)能夠存活的基本邏輯和獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，隨著前置倉(cāng)配送模式在生鮮電商行業(yè)的廣泛運(yùn)用，其內(nèi)部潛在缺陷也逐漸暴露出來。

前置倉(cāng)就像一把雙刃劍，它在兼具了大型商超與便利店的雙重優(yōu)點(diǎn)。同時(shí)在具體運(yùn)營(yíng)過程中又會(huì)出現(xiàn)兩頭無法兼顧的現(xiàn)象，與大型超市相比品類不夠豐富，與便利店相比成本優(yōu)勢(shì)不明顯。

具體而言，在實(shí)際運(yùn)作過程中，前置倉(cāng)有著兩大難解之痛。

第一個(gè)弱點(diǎn)，SKU（庫(kù)存保有單位）的供需極其不平衡。

包括每日優(yōu)鮮，叮咚買菜等以前置倉(cāng)為核心運(yùn)營(yíng)模式的企業(yè)絕大部分前置倉(cāng)的規(guī)模都在300-500平米不等，根據(jù)招股書數(shù)據(jù)顯示，截至2021年3月31日每日優(yōu)鮮共在全國(guó)建立631個(gè)前置倉(cāng)；叮咚買菜共在全國(guó)建立超過950個(gè)前置倉(cāng)。

按照每100平米能夠產(chǎn)出250個(gè)左右的SKU，行業(yè)生鮮電商兩大領(lǐng)軍巨頭每個(gè)前置倉(cāng)能夠提供的SKU數(shù)量不足1000個(gè)，遠(yuǎn)低于大型商超設(shè)置的2萬個(gè)SKU，甚至不及天貓等傳統(tǒng)的生鮮電商企業(yè)設(shè)置的1500個(gè)SKU。

據(jù)相關(guān)資料顯示，單個(gè)家庭需求對(duì)應(yīng)1500個(gè)SKU，前置倉(cāng)對(duì)于家庭需求的滿足直接關(guān)系到消費(fèi)者的復(fù)購(gòu)率高低。所以從這個(gè)角度來講，大部分生鮮電商企業(yè)的前置倉(cāng)面積是不足的。

第二個(gè)弱點(diǎn)，前置倉(cāng)高額的經(jīng)營(yíng)成本以及使用率。

前置倉(cāng)的燒錢屬性主要體現(xiàn)于其高額的經(jīng)營(yíng)成本，前置倉(cāng)的設(shè)立維護(hù)及運(yùn)營(yíng)中間牽涉引流、房租、折舊、水電等眾多因素。而對(duì)于覆蓋一二線城市來說，往往需要建立二十個(gè)以上的前置倉(cāng)，這對(duì)企業(yè)的盈利水平提出來嚴(yán)厲的考驗(yàn)。

另一方面，消費(fèi)者訂單的不確定性，以及不同城市地域差異、消費(fèi)者偏好都會(huì)限制前置倉(cāng)的輻射效率，加之SKU的限制，導(dǎo)致客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率都偏低。往往，前置倉(cāng)最后容易淪為企業(yè)前期布局中線下往線上引流的工具。

由此，我們模擬了一個(gè)前置倉(cāng)運(yùn)營(yíng)的典型失敗案例。

某企業(yè)拓展某一線城市自建多個(gè)前置倉(cāng)，來保證業(yè)務(wù)迅速開展，由于前置倉(cāng)面積限制，只能提供400個(gè)左右的SKU，無法充分滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求。消費(fèi)者轉(zhuǎn)而選擇其他生鮮電商企業(yè)，復(fù)購(gòu)率持續(xù)降低。企業(yè)不得不采取補(bǔ)貼的方式犧牲利潤(rùn)挽留消費(fèi)者，在虧損的情況下為了重新恢復(fù)盈利狀態(tài)，采取提高售價(jià)的方式，從而進(jìn)一步導(dǎo)致消費(fèi)者體驗(yàn)感降低，流失率持續(xù)增加。

最后導(dǎo)致業(yè)務(wù)失敗。

由此可見，前置倉(cāng)自身的缺陷加之其他功能相近的競(jìng)爭(zhēng)者（例如超市+配送到家、超市+美團(tuán)）大量強(qiáng)勢(shì)存在，這種單一模式或?qū)⒅饾u式微。

可以預(yù)計(jì)在未來生鮮電商的運(yùn)營(yíng)模式中，末端配送模式與運(yùn)力模式的組合多樣化，才能全方位滿足倉(cāng)配模式以及消費(fèi)者的需求。

未來在哪兒

前置倉(cāng)模式不是生鮮電商的終極模式，那么力爭(zhēng)第一股的每日優(yōu)鮮和叮咚買菜，未來會(huì)走向何方？

作為前置倉(cāng)模式的領(lǐng)頭企業(yè)，兩家企業(yè)在前置倉(cāng)的設(shè)立上投入了大量的資金，資金用途涉及選址租金、生產(chǎn)商和供應(yīng)商、冷鏈物流體系的建立等。

業(yè)務(wù)涉及上海、北京等一二線城市，且反響強(qiáng)烈，招股書中從營(yíng)收到用戶數(shù)量再到客單價(jià)，均取到了不錯(cuò)的成果。

然而前置倉(cāng)模式在國(guó)內(nèi)三四線城市的發(fā)展卻不盡如人意，反映出消費(fèi)者對(duì)于商品品質(zhì)重視的權(quán)重在降低，而對(duì)價(jià)格的敏感度在提升。

對(duì)比前置倉(cāng)模式，在三四線城市中，社區(qū)團(tuán)購(gòu)可能更加受到消費(fèi)者的青睞，事實(shí)也證明這種用犧牲時(shí)效性來降低履約成本的方式，從而提高盈利速度，的確是一條走的通的道路。

其實(shí)前置倉(cāng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力無外乎兩點(diǎn)，算法和商品本身。

物聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)提供的技術(shù)支持對(duì)于前置倉(cāng)是否能夠成為社區(qū)定制化服務(wù)中心，充分理解消費(fèi)者需求至關(guān)重要。另一方面，商品品質(zhì)不管是在線上還是線下，仍然都是挽留消費(fèi)者的重要因素。

在這兩點(diǎn)上，不管是每日優(yōu)鮮還是叮咚買菜都沒有做到完美。這也導(dǎo)致企業(yè)更多地還在采取補(bǔ)貼讓利于消費(fèi)者的方式，去彌補(bǔ)消費(fèi)者體驗(yàn)上的缺失，某種意義上會(huì)導(dǎo)致企業(yè)走上前置倉(cāng)模式的失敗道路。

面對(duì)更為復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境（超市+到家、社區(qū)配送），還未完全發(fā)展成熟的前置倉(cāng)模式，似乎面臨的生存空間越來越小。

盡管在一二線城市，前置倉(cāng)模式仍然有著足夠大的便捷性潛在優(yōu)勢(shì)，但是由于其高額的維護(hù)成本——倉(cāng)庫(kù)租金、設(shè)備折舊、配送員工資，前置倉(cāng)運(yùn)營(yíng)模式注定要淪為生鮮電商行業(yè)的過渡性業(yè)態(tài)或作為多業(yè)態(tài)的一種補(bǔ)充。

盒馬就用行動(dòng)證明了這一點(diǎn)，今年早期在上海開設(shè)的盒馬mini，在訂單量上取得了不錯(cuò)的表現(xiàn)，大有取代前置倉(cāng)模式的潛力，至少在盒馬內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃上得到了印證。

倉(cāng)店合一帶來的多元化儲(chǔ)備，能夠滿足消費(fèi)者更加豐富的消費(fèi)場(chǎng)景。同時(shí)有著相較于盒馬大店更低的運(yùn)營(yíng)成本，更容易形成規(guī)模效應(yīng)。

也許是意識(shí)到了危機(jī)的到來，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜在2021年的發(fā)展戰(zhàn)略上都做出了相應(yīng)的改變。

每日優(yōu)鮮在前置倉(cāng)模式的基礎(chǔ)上，同時(shí)宣布制定（前置倉(cāng)即時(shí)銷售+智慧菜場(chǎng)）x零售云的新戰(zhàn)略，針對(duì)社區(qū)零售市場(chǎng)進(jìn)行多維度布局形成業(yè)務(wù)互補(bǔ)。

作為城鄉(xiāng)零售業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略地點(diǎn)，據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計(jì)，2020年菜市場(chǎng)生鮮零售規(guī)模已達(dá)3萬億元，占據(jù)生鮮零售行業(yè)規(guī)模的半壁江山之多，具有廣大且穩(wěn)固的消費(fèi)者基礎(chǔ)。

每日優(yōu)鮮的“智慧菜場(chǎng)”旨在提升菜市場(chǎng)數(shù)字化水平，擴(kuò)充流量，提高營(yíng)收。同時(shí)，對(duì)城市菜市場(chǎng)的硬件進(jìn)行改造升級(jí)，克服傳統(tǒng)菜市場(chǎng)固有的損耗率高的問題，最終依靠SaaS整體年費(fèi)、個(gè)體戶租金以及GMV傭金來獲取收益。

智慧菜場(chǎng)，未來或成為每日優(yōu)鮮除了前置倉(cāng)配送模式業(yè)務(wù)之外的第二大發(fā)力點(diǎn)。

而叮咚買菜則是一邊繼續(xù)堅(jiān)持前置倉(cāng)運(yùn)營(yíng)模式，另一邊，進(jìn)軍預(yù)制菜市場(chǎng)。

叮咚買菜高調(diào)宣布進(jìn)駐廈門，首批計(jì)劃建立30個(gè)前置倉(cāng)。同時(shí)，招股書里，叮咚買菜稱，預(yù)制菜將是其2021年重點(diǎn)扶持的發(fā)展方向。

根據(jù)叮咚買菜的規(guī)劃，未來半成品菜的銷售規(guī)模將達(dá)到10％，主要目的是拓寬消費(fèi)者消費(fèi)場(chǎng)景，增加消費(fèi)者基數(shù)，通過給予消費(fèi)者時(shí)令化、特色化的個(gè)性預(yù)制菜產(chǎn)品，進(jìn)而從側(cè)面緩解生鮮原材料板塊客單價(jià)低、長(zhǎng)期虧損的問題。

雖然每日優(yōu)鮮和叮咚買菜在爭(zhēng)搶前置倉(cāng)第一股上樂此不疲，但是兩家也都已經(jīng)在此之外嘗試更多元的業(yè)務(wù)方向，只是這些多元業(yè)務(wù)仍處于圈地投入講故事階段。

寫在最后

誠(chéng)然，不管是每日優(yōu)鮮還是叮咚買菜，未來的發(fā)展戰(zhàn)略是否能夠盈利，都充滿了不確定性。

更何況，對(duì)于生鮮電商行業(yè)而言，前置倉(cāng)模式不太可能成為未來的終極解決方案。這對(duì)于每日優(yōu)鮮和叮咚買菜這兩家以前置倉(cāng)模式為運(yùn)營(yíng)核心的生鮮電商企業(yè)而言，都是最需要解決又最難以向資本市場(chǎng)說清的業(yè)務(wù)之殤。

不過，對(duì)于整體生鮮電商行業(yè)而言，前置倉(cāng)模式解決配送“最后一公里”的問題仍然具有相當(dāng)強(qiáng)的效果。只是，在面臨各類社區(qū)到家服務(wù)的降維打擊，尤其是在與盒馬鮮生、樸樸超市等新配送模式的直接競(jìng)爭(zhēng)，需要轉(zhuǎn)變思維，更新迭代來維持自身壽命。

就目前而言，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜上市，的確是一條有效緩解前置倉(cāng)模式資金之痛的好辦法。至于上市之后的路該怎么走，仍有待消費(fèi)者和市場(chǎng)來共同反饋與塑造。