(網(wǎng)經(jīng)社訊)隨著美團(tuán)在全國(guó)僅剩的兩家小象生鮮門店之一——北京方莊店被關(guān)閉，如今小象生鮮已成美團(tuán)棄子，小象生鮮APP停止使用，更名并遷移到美團(tuán)買菜提供服務(wù)。
小象生鮮退出市場(chǎng)，美團(tuán)將賽道重心轉(zhuǎn)移到社區(qū)團(tuán)購(gòu)，發(fā)力美團(tuán)買菜和美團(tuán)優(yōu)選，宣告了美團(tuán)在生鮮道路上的失敗。
美團(tuán)為何在生鮮道路上失敗了？
小象生鮮開業(yè)于2018年，對(duì)標(biāo)盒馬鮮生，曾是美團(tuán)旗下的新零售重點(diǎn)業(yè)務(wù)，產(chǎn)品以生鮮食品為主，提供1小時(shí)內(nèi)配送到家服務(wù)。
從開業(yè)時(shí)間看，盒馬第一家門店于2016年開業(yè)。據(jù)說美團(tuán)早在17年就開始到盒馬上海金橋店調(diào)研，數(shù)外送單量，最后算出模式可行，之后就快速跟進(jìn)。
當(dāng)時(shí)美團(tuán)雄心勃勃給自己定下的目標(biāo)是，在2018年開出20家店，2019年開出50家店。但最終，小象生鮮的擴(kuò)張步伐也止步于2018年，在北京、無錫、常州共開出七家門店。
但從今天來看，小象生鮮2018年開的店，多數(shù)在2019年被關(guān)閉，小象在2019年4月份關(guān)閉的原無錫門店曾是小象在華東地區(qū)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最好的一家門店，如今被盒馬拿下。
問題來了，為何美團(tuán)在生鮮道路上屢屢失�。�
在筆者看來，首先是美團(tuán)的流量打法、輕供應(yīng)鏈的模式其實(shí)是一種本末倒置。
我們從美團(tuán)的布局戰(zhàn)略來看，是源于線上流量越來越貴的背景下，迫切地想找到一個(gè)新的線下流量入口，入局生鮮零售，也是美團(tuán)基于“Food＋Platform”戰(zhàn)略聚焦下的選擇，美團(tuán)的構(gòu)想是想利用小象生鮮作為其線下流量的載體，同時(shí)依托美團(tuán)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上線下流量與轉(zhuǎn)化的互通。
但從美團(tuán)的線上業(yè)務(wù)布局來看，無論是出行、餐飲、觀影、娛樂等業(yè)務(wù)均處于相互獨(dú)立的場(chǎng)景，與小象生鮮幾乎欠缺業(yè)務(wù)上的聯(lián)動(dòng)性與場(chǎng)景上的關(guān)聯(lián)性。這也是為何美團(tuán)后來的線下導(dǎo)流做得并不太理想。北京商報(bào)在2018年6月的報(bào)道中提到，業(yè)績(jī)最好的小象生鮮方莊店每天線上訂單約為五六百單，而同一時(shí)期盒馬鮮生小營(yíng)店線上訂單是其5倍之多。作為美團(tuán)的自營(yíng)業(yè)務(wù)，偏供應(yīng)鏈重資產(chǎn)與零售模式的自營(yíng)業(yè)務(wù)無力在美團(tuán)的核心外賣流量場(chǎng)景中借力，重資產(chǎn)線下開店也并非美團(tuán)的基因。
美團(tuán)想將線上流量導(dǎo)入線下形成閉環(huán)，是流量漫灌的打法，但問題是，從前置倉(cāng)、倉(cāng)店一體、再到社區(qū)店，無論是哪種生鮮電商，其發(fā)展邏輯都是一個(gè)以生鮮為基礎(chǔ)品類、以供應(yīng)鏈管理為底層的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，并非一個(gè)單純的互聯(lián)網(wǎng)流量產(chǎn)品。況且因?yàn)槊缊F(tuán)線上業(yè)務(wù)與小象生鮮線下場(chǎng)景契合度低，美團(tuán)也沒能形成線上線下雙線融合的打法。
其二：美團(tuán)難以下沉做供應(yīng)鏈的深耕
從生鮮零售類的場(chǎng)景來看，它與美團(tuán)的外賣交易場(chǎng)景差別很大，供應(yīng)鏈條更長(zhǎng)，涉及采購(gòu)、庫(kù)存、撿貨和打包——在貨的物流配送方面，生鮮需要全程實(shí)現(xiàn)冷鏈，生鮮食品的物流和配送是所有商品中物流系統(tǒng)復(fù)雜程度最高的。
此外，和電商品類相比，生鮮電商環(huán)節(jié)復(fù)雜，對(duì)運(yùn)輸、儲(chǔ)存、溫度的要求更高，除了供應(yīng)鏈的成本，生鮮電商還需要面對(duì)運(yùn)營(yíng)過程中帶來的其它損耗、配送成本等。從美團(tuán)來看，小象生鮮開店一年，常州無錫門店就全部關(guān)閉，這其實(shí)意味著小象的選址和發(fā)展策略、供應(yīng)鏈倉(cāng)儲(chǔ)、資本投入規(guī)模等問題都沒有想好。
在天奇創(chuàng)投基金管理合伙人魏武揮看來，小象的覆蓋半徑比較大，覆蓋半徑大了以后，成本會(huì)比較高，服務(wù)半徑比較大的大店模式，在城市里做是行不通的。對(duì)于資金、物流、供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)和SKU都會(huì)提出較高的要求。
這在某種程度上意味著，小象生鮮的大店模式對(duì)于美團(tuán)來說過重和復(fù)雜的，成本損耗過大，而美團(tuán)無論是在生鮮商業(yè)模式上還是供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)上，均非常脆弱，有如沙中城堡。規(guī)�；澈笏�(fù)擔(dān)的租金、人力、供應(yīng)鏈成本并沒有被單店帶來的利潤(rùn)覆蓋，導(dǎo)致美團(tuán)在該賽道“燒錢”與“虧損”不斷。
其三：小象生鮮的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)生鮮業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈體系的投入、耐心與理解不夠。
此外是資金投入層面。從2018年到2020年，美團(tuán)所面臨的問題是財(cái)報(bào)一直在虧損，尤其是2018年美團(tuán)收購(gòu)摩拜導(dǎo)致虧損加重，這決定了在生鮮供應(yīng)鏈投入上，美團(tuán)難以與盒馬等玩家比深度、廣度與持續(xù)性。
零售的毛利率比餐飲行業(yè)低很多，僅生鮮品類的供應(yīng)鏈管理就需要投入大量的人力、物力、財(cái)力，在本身財(cái)報(bào)虧損未改觀的情況下，美團(tuán)的做法是小心試錯(cuò)，謹(jǐn)慎花錢，自然不愿意看到?jīng)]有盈利前景且虧損非常大的項(xiàng)目，美團(tuán)很難做到在毛利率更低的生鮮零售業(yè)務(wù)上做持續(xù)性深耕與重投入。
小象生鮮的倒閉其實(shí)可以看出美團(tuán)對(duì)這個(gè)賽道本身就是一種投機(jī)的心態(tài)，團(tuán)隊(duì)的決心和執(zhí)行力不夠，對(duì)供應(yīng)鏈體系的了解不夠，同時(shí)也對(duì)該賽道缺乏持續(xù)投入的耐心。
小象生鮮退出，盒馬為何成了？
小象關(guān)停的另一面，是盒馬的持續(xù)擴(kuò)張，3年內(nèi)，盒馬在全國(guó)范圍內(nèi)開出了152家門店，覆蓋了北京、上海、廣州等21座城市，部分門店已經(jīng)盈利，盒馬鮮生的坪效達(dá)到4萬多，遠(yuǎn)超普通商超的1.5-1.8萬水平。盒馬的成功或許恰恰能映射出美團(tuán)為何會(huì)失敗。
其一，美團(tuán)在盲目規(guī)模化，盒馬則是從頂層設(shè)計(jì)入手到基于不同場(chǎng)景做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。
據(jù)資料顯示，早在2015年，盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅就確定了盒馬鮮生的頂層設(shè)計(jì)——線下為線上導(dǎo)流，線上銷售要超過線下，實(shí)現(xiàn)30分鐘送達(dá)，最初的頂層設(shè)計(jì)，決定了盒馬鮮生是滿足消費(fèi)者快速便利購(gòu)物需求，生鮮銷售占比更高。
圍繞頂層設(shè)計(jì)，盒馬線下是銷售加餐飲的一體化互動(dòng)式體驗(yàn)門店，也是線上銷售的倉(cāng)儲(chǔ)和物流中心，人員和場(chǎng)地都可以復(fù)用，小店密度高，服務(wù)半徑短，可以實(shí)現(xiàn)快速送達(dá)，重構(gòu)了到家體驗(yàn)，也使得線上訂單越來越高。與此同時(shí)，通過大數(shù)據(jù)對(duì)用戶的洞察，盒馬在店面選址、商品結(jié)構(gòu)和價(jià)格定位、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面做到了相對(duì)全面的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。
而生鮮零售對(duì)不同消費(fèi)場(chǎng)景的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力要求頗高。美團(tuán)一年之內(nèi)新店在各地迅速開張，快速開店然后快速關(guān)店，幾乎在盲目追求規(guī)�；６旭R則是靈活安排適合的業(yè)態(tài)應(yīng)對(duì)不同場(chǎng)景。比如鮮生覆蓋核心商圈，mini則靈活聚焦郊區(qū)、社區(qū)人群, 此后，盒馬陸續(xù)孵化出盒馬X會(huì)員店、盒小馬、F2、盒馬里等不同創(chuàng)新業(yè)態(tài)，對(duì)應(yīng)并滿足各種消費(fèi)場(chǎng)景。
其二：盒馬是生鮮電商與便利店雙線作戰(zhàn)，倉(cāng)店一體的服務(wù)體驗(yàn)疊加雙線融合的數(shù)字化服務(wù)能力能夠觸達(dá)更多用戶，提升轉(zhuǎn)化。而來自線上的龐大訂單量（數(shù)據(jù)顯示盒馬線上訂單占比超過50%，永輝和蘇寧小店線上訂單不超過5%）攤薄了門店的費(fèi)用，也提升了門店的坪效。我們知道，盒馬通過無縫銜接線上平臺(tái)用戶，做到了有效覆蓋線下單店成本，并形成轉(zhuǎn)化和復(fù)購(gòu)，快速擴(kuò)張。但缺乏線上線下融合與銜接的小象生鮮在規(guī)模化背后負(fù)擔(dān)了大量租金、人力、供應(yīng)鏈成本，難以通過線上訂單來彌補(bǔ)門店的費(fèi)用，最終導(dǎo)致單店虧損嚴(yán)重。
其三：生鮮類產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理就需要投入大量的人力、物力、財(cái)力，這是美團(tuán)在生鮮供應(yīng)鏈領(lǐng)域的短板，卻是盒馬的長(zhǎng)項(xiàng)。盒馬在全國(guó)搭建完成了41個(gè)常溫和冷鏈倉(cāng)、16個(gè)加工中心，4個(gè)活鮮暫養(yǎng)倉(cāng)的供應(yīng)鏈體系，能夠支撐30分鐘達(dá)、次日達(dá)、3日達(dá)、S2B2C等多種履約模式。數(shù)據(jù)顯示，憑借覆蓋全國(guó)的生鮮冷鏈物流配送網(wǎng)絡(luò)和大量常溫和冷鏈倉(cāng)等供應(yīng)鏈體系與近500家農(nóng)產(chǎn)品直采基地，盒馬既是流量入口、也是倉(cāng)配中心，同時(shí)也是網(wǎng)紅店——可以覆蓋周邊居民，為各地各店輸入新鮮優(yōu)質(zhì)的食材，各種波士頓龍蝦和帝王蟹等都可現(xiàn)買現(xiàn)做，并提供快速的生鮮電商的配送服務(wù)。
在今年疫情艱難的時(shí)期，盒馬也支撐起了在疫情期間的商品補(bǔ)給。本質(zhì)上，它在線上線下做到全渠道運(yùn)營(yíng)和銷售的背后，底層基礎(chǔ)是源于建立起了一體化的供應(yīng)鏈體系。而把供應(yīng)鏈做到極致以后，也得以極大降低了運(yùn)營(yíng)成本。
綜上我們可以總結(jié)三點(diǎn)：
其一：美團(tuán)線上業(yè)務(wù)與流量各自獨(dú)立，對(duì)應(yīng)的用戶生鮮消費(fèi)場(chǎng)景是缺失的，線上無法與線下店形成閉環(huán)轉(zhuǎn)化，本質(zhì)上沒有形成一體化的數(shù)字化賦能體系，也沒有走出傳統(tǒng)商超的局限。
其二：盒馬本質(zhì)上是形成了線上線下雙線的數(shù)字化賦能體系，互為引流轉(zhuǎn)化，打破了傳統(tǒng)商超的盈利路徑，并且在供應(yīng)鏈層面投入巨大，形成產(chǎn)業(yè)鏈路的升級(jí)，而供應(yīng)鏈?zhǔn)敲缊F(tuán)的短板。
其三：盒馬無論是供應(yīng)鏈以及消費(fèi)場(chǎng)景打通、雙線服務(wù)能力、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與產(chǎn)品創(chuàng)新能力均頗為齊全，生鮮零售場(chǎng)景與阿里的電商、物流供應(yīng)鏈體系也非常契合，但這卻是美團(tuán)的短板，也與美團(tuán)的外賣場(chǎng)景難以匹配。
因此小象生鮮的失敗，并不是美團(tuán)被盒馬帶坑里，而是盒馬擁有美團(tuán)并不具備的核心護(hù)城河與壁壘。
小象關(guān)閉轉(zhuǎn)社區(qū)團(tuán)購(gòu)：美團(tuán)前面的路依然難走
小象生鮮被關(guān)停的另一面，是美團(tuán)買菜的加速擴(kuò)張——買菜和社區(qū)團(tuán)購(gòu)這種模式更輕，這也是美團(tuán)快速做戰(zhàn)略調(diào)整的重要原因。
但是，美團(tuán)的供應(yīng)鏈能力與生鮮模式的產(chǎn)品創(chuàng)新能力偏弱，這給社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)帶來了一些先天不足的問題。因?yàn)閷?duì)于社區(qū)團(tuán)購(gòu)而言，前期要通過鋪設(shè)站點(diǎn)與人員支撐住單量、在時(shí)效和品控上做好基本的用戶體驗(yàn)與服務(wù)，但后期需要通過供應(yīng)鏈管理提升毛利、降低履約成本來決勝負(fù)的。
供應(yīng)鏈底層依然將是比拼的核心能力。因?yàn)樯鐓^(qū)團(tuán)的核心商品還是在生鮮、水果等注重食材新鮮度的品類，履約過程涉及中心倉(cāng)+網(wǎng)格倉(cāng)+自提點(diǎn)的布局，服務(wù)體驗(yàn)中的核心環(huán)節(jié)包含商品質(zhì)量與末端配送與自提點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)效率。盒馬的供應(yīng)鏈能力強(qiáng)，那么未來切入社區(qū)團(tuán)購(gòu)，只要鋪設(shè)站點(diǎn)與人員即可。美團(tuán)前期能快速搭建站點(diǎn)與人，但后期的難題是要搭建的是底層供應(yīng)鏈。
從前端的獲客拉新到后端的供應(yīng)鏈，是一個(gè)很長(zhǎng)的鏈路，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)依然是難以避開的難題。這可能意味著，從生鮮電商到社區(qū)團(tuán)購(gòu)，小象踩過的坑，美團(tuán)買菜可能依然還要再走一遍。
小象生鮮的虧損與退出，并沒有讓美團(tuán)警惕，但時(shí)間可能會(huì)讓美團(tuán)以及后來者對(duì)此有足夠的反思。
