(網(wǎng)經(jīng)社訊)王興最近改口了。
在最新一次的分析師電話會上，王興將美團視作一家零售公司：最初提供的是“服務(wù)的零售”，外賣是“商品的零售”。未來，商品零售的品類會不斷擴大，服務(wù)的地區(qū)不斷增加。
對商品零售拓展的載體是，巨頭正打得火熱的社區(qū)團購。
美團下場社區(qū)團購的決定，被傳達到基層用了一個星期的時間。這是2020年中。疫情的陰霾還未散去，美團市值逆勢破千億美金。
這個新業(yè)務(wù)被命名為美團優(yōu)選。原始團隊從買菜、快驢、外賣、酒旅等事業(yè)部抽調(diào)而來。其中超過一半的成員來自美團買菜。
團隊帶頭人是陳亮。王興的中學(xué)同學(xué)，此前是美團酒旅的業(yè)務(wù)負責人。他親自給出Deadline，6月份必須上線。團隊只有一個月的籌備時間。
5個月后的Q3財報分析師會上，王興意氣奮發(fā)地告訴投資人，“基于整個戰(zhàn)略任務(wù)，美團優(yōu)選絕對是我們想要做的事情！這將是我們業(yè)務(wù)的核心點。”
從一些細節(jié)可以看出美團對此的重視，也可以說是敏感。
物流團隊從其他平臺挖來一個二把手，這位高管在與前同事聊天時，不經(jīng)意間透露了些關(guān)于美團優(yōu)選的數(shù)據(jù)，很快就被開除。
因為擴張，優(yōu)選團隊在北京望京已經(jīng)有多處辦公地點，物流單獨出去包了個樓。集團的態(tài)度是，要錢給錢，要人給人。
當然，美團優(yōu)選攻城略地的速度也很驚人。國內(nèi)超過90%的城市被覆蓋，去年12月下旬，日均單量超過2000萬，峰值達到3000萬。與業(yè)務(wù)增長相伴生的是虧損，2020年Q4，虧掉30億元。照此速度，這個數(shù)字可能會進一步拉大。
美團對社區(qū)團購勢在必得，野心很大。年初內(nèi)部員工被要求使用“社區(qū)電商”，而不是“社區(qū)團購”的字眼。請注意，電商二字才是重心。
在王興的規(guī)劃中，優(yōu)選會從生鮮食品、日用品，將來會拓展到快銷和其他商品。實物電商才是王興真正的目標。
一位美團內(nèi)部人士稱，這跟阿里覬覦服務(wù)類電商是一個道理。不管是出于增長還是防御的考慮，如果美團不做實物電商，既有的本地生活也有被蠶食的風險。
阿里對服務(wù)電商如同社交，屢敗屢戰(zhàn)，沒有絲毫放棄的跡象。從口碑到餓了么，再到支付寶，打出的牌一張比一張硬。
抖音對本地生活的滲透也在加速。種草、優(yōu)惠甚至點單，抖音的交易閉環(huán)已經(jīng)在構(gòu)建完成�？紤]到王興與張一鳴倆人的關(guān)系，目前兩個平臺明面上沒有出現(xiàn)擦槍走火的事件。
這個市場的新晉玩家還有哈啰出行。據(jù)說，這家單車背景成長起來的公司，最近會將“出行”二字拿掉，目的是為了更好地殺進本地生活服務(wù)。他們最關(guān)注的公司就是美團，創(chuàng)始人楊磊認為本地生活市場巨大，足以承載多家公司。
環(huán)顧周圍，戰(zhàn)事四起，美團沒有戀戰(zhàn)，而是把重火力壓在社區(qū)團購。生鮮、買菜是美團染指實物電商的一個重要切口，這決定美團的長期戰(zhàn)略能否成功落地。
01
生鮮踩過的坑
生鮮買菜是高頻消費，也跟美團“eat better，live better”的平臺使命相契合。但互聯(lián)網(wǎng)力量一直做得不好，所以這被認為是美團超車的一個彎道處。
這個超車任務(wù)，美團完成得非常艱難。從2017年開始，4年4種模式，踩過無數(shù)坑，也交了不少學(xué)費。
2017年7月，美團在北京望京開出第一家生鮮超市“掌魚”。這是盒馬模式的一次復(fù)刻。這個試運營品牌沒有大張旗鼓地對外傳播，真正代表美團出征的是“小象生鮮”。
這次美團是認真的。2018年5月，先是在北京，之后無錫、常州也看到小象的身影。2018年10月，美團上市一個多月后，第一次組織架構(gòu)調(diào)整，小象事業(yè)部便由陳亮負責。
盒馬的火爆，一度讓互聯(lián)網(wǎng)公司誤以為打開了零售的新命門，線上線下的聯(lián)動可以完美規(guī)避傳統(tǒng)商超的位置局限。候毅那場“新零售填坑之戰(zhàn)”的演講，讓很多人大夢初醒。原來線下就是要遵從地段輻射能力有限的樸素規(guī)律。
當時還沒退休的王慧文坦言，“我跟他很有共鳴”。2015年盒馬初期，他見過一次侯毅，差不多同期關(guān)注這個問題。怎么破解？他們都沒有更好的辦法。
2019年5月，僅僅一年時間，小象生鮮在無錫和常州陸續(xù)關(guān)店，以實際行動表示這場試水的失敗。
后來，美團把目光投向平臺模式。2014年外賣大戰(zhàn)時期，他們開始思考，既然飯都能送，菜為什么不能這么送？美國一家名為Instracart的公司進入中國公司的視野。
京東、美團先后跟進，他們不碰貨，只管送。美團當時推出的產(chǎn)品叫“美團閃購”，差不多跟小象同期上線。不同之處在于，這項業(yè)務(wù)至今還在，由外賣負責人王莆中負責。
這個模式，其實美團也沒有跑通。
商家抱怨，你們做得太差了。
王慧文說，我們做的是很差，怎么能做好呢？
對方說，你們的技術(shù)團隊和流量給我們，我們肯定能做好。
王慧文卻說，是不是技術(shù)的問題我不確定，但一定不是有流量就行。線上線下流量的差別很大。
這種模式遇到的是系統(tǒng)性問題。比如貨品標準化問題，利潤率無法覆蓋配送成本。簡單的分揀、打包成本，是平臺還是商超承擔？利潤這么薄，好像誰承擔也不合理。再比如，總部積極響應(yīng)，門店卻不積極。
在2019年的一次公開演講中，王慧文坦誠，這些坑他們也沒有明確的解決方案。
如今來看，這個模式最意外的收獲是，商超門店只要有實物商品的，美團都可以在很短時間內(nèi)送到。比如，一條急需的西褲，一件裙子。這是阿里京東拼多多都無法做到的。
02
美團的軟肋
其實2019年的那次演講，王慧文有所保留。
他沒有說的是，當時美團還在嘗試另一種模式，那就是互聯(lián)網(wǎng)買菜。類似叮咚買菜那樣的前置倉模式。
2019年上線的美團買菜，先后在上海和北京落地，之后進入武漢和深圳。2020年疫情爆發(fā)前，在這4個城市建設(shè)了100個前置倉。至今，差不多還是這個規(guī)模。
美團下場買菜的時候，拼多多和京東都沒入局。內(nèi)部運轉(zhuǎn)一陣之后，發(fā)現(xiàn)不妙。這兩家才是真正的對手。果然，就在2020年中美團切換跑道的時候，多多買菜正式殺進來。
雖然美團是一家上市公司，雖然外賣業(yè)務(wù)一騎絕塵，但用戶還是不知道美團買菜是什么東西。
去武漢批發(fā)市場，一天就采購一輛車，這個量小得沒人愿意理你。北京則大部分是從新發(fā)地拿貨，差不多已經(jīng)是二級甚至三級批發(fā)商。沒用戶，采購規(guī)模上不去，價格就沒優(yōu)勢，一線人員做得很痛苦。一位美團買菜的團隊成員保守估計，一個前置倉一年至少虧掉300萬。這還不算總部的成本。
社區(qū)團購省略了大量的前置倉重成本投入，團長幾乎是零成本介入，可以迅速起量。但買菜和社區(qū)團購都指向同一個問題，那就是供應(yīng)鏈。
美團優(yōu)選當前的首要任務(wù)是，把貨如期送到用戶手里。因為缺貨造成的虧損，內(nèi)部保守估計一天在200多萬元左右。
他們開始好奇，其他平臺都是怎么做的。
最典型如拼多多，從九塊九包郵起家，現(xiàn)在可以賣幾百甚至上千塊的化妝品、手表。在京東，茅臺甚至可以被退貨，但他們在商品出庫時就自帶防偽標識，退貨的時候只要有這個標識，就不會被掉包。這些電商平臺擁有成熟的采銷、運營和物流體系，可以保證跨品類商品在平臺的銷售。
美團買菜最初的設(shè)想是，日后逐步切入廚房、廁所再到客廳等多維度場景，是更多元的日常生活電商，而不是單純的買菜。鍋碗瓢盆，都曾經(jīng)在買菜頻道售賣過。但是一切運轉(zhuǎn)得非常困難。
王興也坦誠，消費需求和季節(jié)因素的變化，他們之前并不是很了解，所以現(xiàn)在很重視供應(yīng)商的貨源問題。“在供應(yīng)鏈方面，我們需要下大功夫縮小同行業(yè)領(lǐng)先公司的差距�！�
以服務(wù)平臺起家的美團，此前沒有碰過供應(yīng)鏈。
美團是千團大戰(zhàn)的唯一勝出者，但王興將團購的本質(zhì)理解為是一種精品消費指南，幫助商家最低成本地獲取新客的互聯(lián)網(wǎng)營銷手段。
進入外賣時代，美團不能這么輕資產(chǎn)得運行，通過自營招募或勞務(wù)公司派遣，管理幾百萬騎手，成為本地生活服務(wù)領(lǐng)域的物流服務(wù)提供商。即便如此，美團也不是服務(wù)的直接提供者，平臺上600萬的商家才是。
如果想成功切入實物商品，基礎(chǔ)設(shè)施是必備，美團開始補課。比如，自建倉庫，搭網(wǎng)格站，開始有物流團隊。這些概念此前在內(nèi)部都很少被提及。
補課任務(wù)繁重，王興卻不以為然。他還在為社區(qū)團購的概念而興奮，直呼這是五年甚至十年才有的一次優(yōu)質(zhì)機會。覆蓋幾億新用戶，拿到市場領(lǐng)先地位，這是他對外傳遞的目標。相比團購和外賣，這勢必是一場惡戰(zhàn)。
2019年4月，王興在朋友圈點名，未來幾年拼多多與淘寶的戰(zhàn)役就是黃崢與蔣凡的對決。實際上，這倆人都是他自己強有力的對手。
團購戰(zhàn)場，王興贏了。外賣時代，他也沒輸。這次呢？
