(網(wǎng)經(jīng)社訊)流量的作用并不及移動互聯(lián)網(wǎng)時代那樣有效，或許是人們當(dāng)下最為直觀的感受。即使業(yè)已搭建起龐大的流量生態(tài)體系的阿里依然沒有逃過流量時代落幕的宿命，面對海量的流量入口以及在這些入口背后的龐大流量，阿里依然感受到了互聯(lián)網(wǎng)時代落幕的瑟瑟寒意。在流量紅利依然見頂?shù)拇蟊尘跋拢园⒗餅榇淼碾娚唐脚_必須要找到新的突破口，才能緩解互聯(lián)網(wǎng)紅利落幕的尷尬。
所以，早在2016年的云棲大會上，馬云就提出了“新零售”的概念。雖然較之傳統(tǒng)時代的電商，新零售有了很大的進步，但是，這種依然依靠龐大的流量紅利才能真正施行的全新模式依然在流量紅利失勢的大背景下遭遇到了困難。如何讓流量真正有效，成為困擾幾乎所有電商平臺發(fā)展的主要痛點和難題。
為了讓流量有效，我們看到新技術(shù)越來越多地出現(xiàn)在了用戶體驗的過程中，新模式開始被廣泛發(fā)掘，互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺不再僅僅只是做平臺，而是開始深度參與到行業(yè)發(fā)展過程中，通過下沉的方式破解發(fā)展過程中出現(xiàn)的困境和難題。所謂的下沉其實就是去做那些B端用戶真正想要做，但卻做不了的事情，從而促進C端流量更好地進行轉(zhuǎn)化。
阿里將自己定位成為“數(shù)字經(jīng)濟時代的石油和發(fā)動機”是新零售時代下沉的具體體現(xiàn)。因為只有真正做好底層的技術(shù)賦能和基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，在B端用戶真正需要的時候可以隨時進行賦能，才能支撐起新零售時代的大廈。即使依然需要強大的流量作為支撐，只要能夠找到激活流量的G點，并且可以隨時隨地地提供相應(yīng)的技術(shù)和服務(wù)，新零售的體系依然可以有效運轉(zhuǎn)。
巨頭成為“基礎(chǔ)設(shè)施” 成就新零售時代的第一步
對于習(xí)慣了對市場進行瓜分的人們來講，新零售時代的來臨無疑將會讓人們的愿望落空。因為再去簡單依靠平臺模式并不能夠帶來顯著的效果，所有想要參與新零售的人們都必須要投身到具體的操作當(dāng)中才能真正顯著的效果。成為新零售時代的“基礎(chǔ)設(shè)施”是互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺們參與其中的第一步。
剛開始，以阿里、騰訊和京東為代表的平臺是通過資本運作的方式來進行新零售的布局的。通過參股、收購等方式來建立與傳統(tǒng)大型商超的合作就是這種現(xiàn)象的直接體現(xiàn)。現(xiàn)在，我們耳熟能詳?shù)拇鬂櫚l(fā)、永輝超市、沃爾瑪、家樂福等傳統(tǒng)大型的商超其實背后都有了大型電商平臺的影子。
除了借助大型商超進行“點”上的布局之外，這些電商平臺同樣還通過對傳統(tǒng)的零售小店進行“改頭換面”的操作，所謂的“改頭換面”其實就是對傳統(tǒng)的小店進行升級。這些升級包括變換門面、收銀系統(tǒng)的升級、供應(yīng)鏈的賦能等多個方面。
借助這些操作，巨頭們對場景的布局達(dá)到了相當(dāng)完備的階段。單單從場景的打造上來看，其實，巨頭們儼然已經(jīng)成為無孔不入的“基礎(chǔ)設(shè)施”。
想要真正享受新零售時代的紅利，僅僅只是成為場景上的“毛細(xì)血管”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因為場景上的豐富只能說是開了流量的口子，想要真正讓流量獲得轉(zhuǎn)化還必須借助新技術(shù)的力量。
在借勢新技術(shù)的力量上，巨頭們其實真正想要做的同樣是像場景那樣的“毛細(xì)血管”。同場景布局上的資本運作不同，巨頭們在技術(shù)上的布局主要集中在對于新技術(shù)的研發(fā)上。阿里成立達(dá)摩院、騰訊成立研究院、百度成立智能研究院其實都是在將著力點放在新技術(shù)的研發(fā)上。
在今年的云棲大會上，阿里發(fā)布的第一款人工智能芯片以及區(qū)塊鏈專利的申請世界第一，再加上對大數(shù)據(jù)的深度布局，其實都是在布局新技術(shù)。隨著以AI、大數(shù)據(jù)、云計算和區(qū)塊鏈為代表的新技術(shù)的不斷成熟，下一個階段就是這些巨頭將這些研究成果應(yīng)用到新零售相關(guān)的方方面面。技術(shù)應(yīng)用的最終結(jié)果結(jié)果就是梳理產(chǎn)業(yè)上下游，真正實現(xiàn)用戶體驗的升級，產(chǎn)品生產(chǎn)效率的提升。在這個時候，這些巨頭們其實已經(jīng)變成了更加深度影響人們生活的“毛細(xì)血管”。
如果我們說，建構(gòu)一個足夠大的平臺，將與行業(yè)相關(guān)的足夠多的元素匯聚到這個平臺上，成就了互聯(lián)網(wǎng)時代的巨頭的話，那么，在新零售時代，則是一個真正將在互聯(lián)網(wǎng)時代建構(gòu)起來的這個足夠大的平臺進一步拆解，下沉到行業(yè)每一個環(huán)節(jié)的過程。
決定互聯(lián)網(wǎng)時代市場地位的是誰的平臺足夠大，誰的生態(tài)足夠全，而決定新零售市場市場地位的是誰的觸角延伸足夠長，誰的毛細(xì)血管足夠密集。從這個角度來看，巨頭們成為“基礎(chǔ)設(shè)施”，成為他們真正能夠成就新零售時代的第一步。從當(dāng)下巨頭們的布局情況來看，我們可以確定的是，新零售時代的角力點在于“基礎(chǔ)設(shè)施”上，而不是在平臺上。
新零售時代 巨頭們競爭的關(guān)鍵點在哪？
既然新零售時代的角力點在“基礎(chǔ)設(shè)施”上，而不是在平臺上，那么，巨頭們之間競爭的角力點在哪呢？在互聯(lián)網(wǎng)時代，巨頭們之間競爭的現(xiàn)象是不是還將會在新零售時代重演呢？經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)時代的洗禮之后，業(yè)已劃分各自勢力范圍的巨頭們又將會通過怎樣的方式來維持自己業(yè)已形成的優(yōu)勢呢？
技術(shù)是巨頭們競爭的終極目標(biāo)。雖然在新零售的早期，我們看到的是以阿里、騰訊、京東、蘇寧為代表的電商巨頭通過資本運作的方式來進行線下場景的布局，以此將新零售的觸角能夠觸達(dá)到人們生活的方方面面，并且盡可能多地獲得足夠多的用戶流量。然而，如果僅僅只是一味地獲取流量，但卻找不到合適的方法來將這些流量進行轉(zhuǎn)化，那么，所謂的場景布局或許僅僅只是一個表面上看上去激烈的資本游戲。
如何轉(zhuǎn)化流量呢？說到底，依然要借助新技術(shù)的力量。通過將新技術(shù)應(yīng)用到產(chǎn)業(yè)的上下游，傳統(tǒng)時代無序的供應(yīng)模式開始變得有序，借助新技術(shù)的手段，原本被用戶詬病的體驗方式得到了極大程度的提升，借助新技術(shù)的手段，傳統(tǒng)時代的商品生產(chǎn)方式得到了根本性的提升和改造，生產(chǎn)效率進一步提升。
因此，所謂的新零售之戰(zhàn)說到底其實是一場技術(shù)之戰(zhàn)。這也就可以解釋為什么以阿里、騰訊、京東為代表的傳統(tǒng)電商巨頭會涉足大數(shù)據(jù)、云計算、AI和區(qū)塊鏈等新技術(shù)，因為只有占領(lǐng)了技術(shù)上的制高點，他們才能最終占得新零售時代的發(fā)展先機。
下沉能力決定巨頭們的盈利能力。在互聯(lián)網(wǎng)時代，誰手里掌握了流量，誰就掌握了競爭的絕對優(yōu)勢。所以，我們看到幾乎所有的巨頭都在想盡一切辦法來獲得流量，流量的多寡直接決定了玩家們在這個時代的市場地位。以阿里、京東和蘇寧為代表的電商平臺之所以能夠成為頭部平臺，說到底其實就是因為他們手里有足夠多的流量。
進入到新零售時代后，以平臺大小、流量多寡來決定自身市場地位的時代已經(jīng)消失不再。有些時候，大平臺、多流量對于人們來講有時會是一種負(fù)擔(dān)。在新零售時代，真正決定巨頭實力的關(guān)鍵要素在于下沉的能力。
巨頭們的觸角能夠伸入到多大的市場當(dāng)中，直接決定著他們可以與多少的用戶產(chǎn)生聯(lián)系，直接決定著他們能夠服務(wù)多少的用戶。這里所說的用戶并不是指C端用戶，而是指B端用戶。因為在新零售時代，巨頭們真正的服務(wù)對象是B端用戶，通過給B端用戶進行深度賦能來實現(xiàn)自身的盈利。
因此，只有真正能夠盡可能多地下沉到行業(yè)發(fā)展的方方面面，只有足夠多地與行業(yè)發(fā)展的各個方面都能夠產(chǎn)生聯(lián)系，只有足夠多地對B端用戶進行深度賦能，巨頭們才能獲得足夠多的盈利空間和能力。對B端用戶進行深度賦能，讓B端用戶真正能夠轉(zhuǎn)化C端用戶的能力直接決定著未來巨頭們在新零售時代獲得多少的盈利空間和可能性。這也是為什么我們看到以阿里、百度、京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭一再強調(diào)自己是數(shù)字經(jīng)濟時代的基礎(chǔ)設(shè)施的根本原因所在。
資本依然是角力的重點，但角力僅僅局限在流量獲取的層面上。在互聯(lián)網(wǎng)時代屢試不爽的資本運作模式并不會消失，在新零售時代，資本運作的模式依然僅僅只是停留在獲取流量的層面上。因此，資本的角力依然是巨頭們角力的重點，但是，資本運作的目的依然是獲取流量。
可能有人會說，在技術(shù)的布局上面依然會有資本的影子，但是，我們要知道的是資本在技術(shù)布局上扮演的角色僅僅只是一種前瞻性的投資，而不是可以起到立竿見影效果的存在。阿里對于達(dá)摩院的投入同樣是基于對于技術(shù)的前瞻性的布局，盈利依然是一個需要很長時間才能看到成效的事情。
因此，雖然資本在新零售時代依然會發(fā)揮作用，但是，資本真正能夠可以取得立竿見影效果的依然是在流量的獲取上。盡管資本在新零售時代依然扮演著相當(dāng)重要的作用，但是，巨頭們借助資本布局來進行角逐或許僅僅只是局限在流量獲取的層面上，而不會對整個新零售的全局產(chǎn)生太多實質(zhì)性的影響。
對于產(chǎn)業(yè)鏈的影響能力，直接決定著巨頭們在新零售時代的成敗。新零售為什么會出現(xiàn)？說到底依然是供求對接的效率低下有待提升所導(dǎo)致的。在互聯(lián)網(wǎng)時代，商品的生產(chǎn)是基于企業(yè)對于市場的判斷做出的，并不是基于用戶的需求做出的。這種供應(yīng)方式所導(dǎo)致的一個最為直接的結(jié)果就是生產(chǎn)出來的很多產(chǎn)品并不是用戶真正喜歡的，無論是在商品的營銷推廣，還是在用戶體驗上，其實都付出了相當(dāng)多的代價。
進入到新零售時代后，我們真正要達(dá)成的是用戶的個性化的需求，用標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)來滿足。這時，我們再去搭建一個平臺，而不去深度參與到產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中，便很難真正達(dá)到實質(zhì)性的效果。于是，對于產(chǎn)業(yè)鏈的影響能力將會直接決定著巨頭們在新零售時代的成敗和市場地位。
只有真正能夠介入到產(chǎn)業(yè)鏈的方方面面，真正能夠影響和改變商品的生產(chǎn)，才能真正能夠真正將用戶的個性化需求與個性化的產(chǎn)品實現(xiàn)對接。這種精細(xì)化的操作僅僅只是依靠搭建一個平臺，僅僅只是憑借一種模式是很難達(dá)到的，只有深度參與到行業(yè)運行的方方面面，只有真正能夠影響到產(chǎn)業(yè)鏈本身，才能真正成為新零售時代的勝利者。我們在淘寶造物節(jié)上看到的那些根據(jù)用戶的需求生產(chǎn)出來的商品，其實正是巨頭們開始從平臺向深度介入到產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型的具體體現(xiàn)。
當(dāng)新零售時代的大門徐徐開啟，我們看到的是一個去平臺化時代的來臨。所謂的去平臺化，其實就是要成為“基礎(chǔ)設(shè)施”，成為“數(shù)字經(jīng)濟時代的石油和發(fā)動機”。在經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)時代的廝殺之后，巨頭們的市場地位業(yè)已基本確定。進入新零售時代，競爭方式開始轉(zhuǎn)變。當(dāng)新的戰(zhàn)局拉開序幕，找到真正的角力點或許才是未來真正能夠贏得勝利的關(guān)鍵所在。
