(網(wǎng)經(jīng)社訊)合肥是一個(gè)零售社區(qū)新業(yè)態(tài)頻出的新崛起城市。只是社區(qū)生鮮這一賽道，就有誼品生鮮與生鮮傳奇，這兩個(gè)可以說是賽道內(nèi)最受關(guān)注的創(chuàng)業(yè)公司。
相比誼品生鮮一年開800家店，擴(kuò)張至13個(gè)城市不同，生鮮傳奇選擇深耕合肥老家，密集開店，并通過多種門店形態(tài)結(jié)合，構(gòu)建整體城市模型，從而實(shí)現(xiàn)一個(gè)區(qū)域內(nèi)的整體盈利。
上半年為了應(yīng)對(duì)疫情自救，生鮮傳奇還做了一輪戰(zhàn)略性收縮。
生鮮傳奇的門店形態(tài)從市集大店到社區(qū)團(tuán)購，覆蓋了幾乎所有的生鮮零售模式。而這個(gè)品牌的野心也不止于僅僅作為日常買菜的渠道補(bǔ)充，而是想與菜市場、大型商超等渠道競爭，并將其取代，成為消費(fèi)者購買生鮮的首選方案。
生鮮店也要密集開店
賣日常生活一日三餐吃的果蔬生鮮，從商品層面來說，并不是什么有門檻的事，消費(fèi)者可選擇在菜市場、大型商超、甚至街邊小攤上買菜。
那么當(dāng)社區(qū)生鮮店沒有招牌特色商品時(shí)，要用什么驅(qū)使用戶選擇進(jìn)店并購買呢？
生鮮傳奇的答案是：足夠近的距離。
與傳統(tǒng)買菜渠道菜市場比，社區(qū)生鮮店從模式上有著“先天不足”，這表現(xiàn)在商品豐富度、價(jià)格等方面。菜市場攤販數(shù)量多，貨品在各個(gè)方面都有或多或少的差異，這為消費(fèi)者提供更多的商品挑選空間，而從單一貨源大批量采后從而壓低價(jià)格的生鮮店則在這方面略有欠缺；菜市場還擁有高度分散的經(jīng)營特征，這使得每日的損耗由所有攤販平攤，從而可以降低成本，實(shí)現(xiàn)最低價(jià)，而社區(qū)生鮮店則需要自己承擔(dān)。
但菜市場的這些優(yōu)勢，在距離這個(gè)社區(qū)生鮮店遙遙領(lǐng)先的因素影響下，似乎沒有那么重要了。
試想，你是一個(gè)家庭主婦，每日下班后是會(huì)選擇在小區(qū)門口30米不到的生鮮傳奇中買菜，還是專門去到500米開外的菜市場中，購買蔬菜，其中還可能有白菜等較重的蔬菜，然后再拎著走回家？
大部分人應(yīng)該都會(huì)選擇生鮮傳奇。在我們前往合肥生鮮傳奇店內(nèi)探訪，采訪消費(fèi)者的時(shí)候，得到的也是同樣的答復(fù)。即使與菜市場相比，社區(qū)生鮮店商品質(zhì)量稍差，價(jià)格稍貴，但所有小區(qū)居民都默認(rèn)買菜就去生鮮傳奇。
生鮮傳奇董事長沈華烽曾在論壇上分享，經(jīng)調(diào)查，社區(qū)生鮮店一旦距離消費(fèi)者超過一公里，顧客進(jìn)店意愿將急劇下降，所以生鮮傳奇的選址一般在距離消費(fèi)者500米左右。
同時(shí)，與全國到處開店的誼品生鮮不同，生鮮傳奇采取密集型開店的打法，深耕合肥區(qū)域。沈華烽表示，這是因?yàn)樯r市場足夠大。通過人口數(shù)字計(jì)算，合肥市一年的生鮮購買開銷在450億元。同時(shí)，密集型開店也能最大化地教育消費(fèi)者心智，增加品牌效應(yīng)。
能看出，生鮮傳奇是一個(gè)野心勃勃的公司，它并不僅僅想做一個(gè)作為日常買菜的渠道補(bǔ)充，而是想與菜市場、大型商超等渠道競爭，并將其取代，成為消費(fèi)者購買生鮮的首選方式。
這么來看，合肥市超過1500戶居民的小區(qū)超700個(gè)，而生鮮傳奇的標(biāo)準(zhǔn)門店數(shù)量只有130個(gè)，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有吃透整個(gè)城市。
所以，生鮮傳奇選擇擁抱資本，加速合肥本地開店的步伐。截至目前，生鮮傳奇融資輪次達(dá)到B+，總金額超5億人民幣，資方有紅杉資本、IDG資本等。
生鮮傳奇對(duì)合肥區(qū)域的滲透速度達(dá)到“人沒到，店先開”的程度，如合肥包河區(qū)等近年開發(fā)的新區(qū)，雖然政府引入了許多學(xué)校與商圈，但目前大部分小區(qū)樓盤入住率極低。而生鮮傳奇已經(jīng)在這些區(qū)域提前占坑開店。生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)曾坦言，在這些新區(qū)虧了很多錢，但未來的增量會(huì)非常大。
合肥門店布局訣竅
雖然近年來生鮮傳奇也開始了線上布局，但沈華烽認(rèn)為，線下實(shí)體店才是根本。
這是由于消費(fèi)者觸碰到實(shí)體商品，獲得感官上對(duì)生鮮的直接認(rèn)知，這種體驗(yàn)對(duì)購買的促進(jìn)是線上下單無法比擬的。同時(shí)，目前生鮮的主要購買群體為40歲左右的人群，這些人對(duì)線下店的接受度更高。
對(duì)于生鮮來說，消費(fèi)者的第一選擇指標(biāo)就是新鮮度。生鮮傳奇要求其門店的陳列打造出“潮水般涌動(dòng)的新鮮感”，從而讓到店用戶產(chǎn)生購買的欲望，產(chǎn)生“沖動(dòng)型消費(fèi)”。
為保證商品的新鮮度與標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)控制成本，生鮮傳奇選擇自建供應(yīng)鏈。
這條鏈路從產(chǎn)地直接到終端門店。首先，生鮮傳奇直接在產(chǎn)地做整合，對(duì)部分商品進(jìn)行預(yù)冷、打理、包裝，使其進(jìn)入物流中時(shí)就已經(jīng)變成一個(gè)成品。
沈華烽介紹，很多顧客認(rèn)為包裝后，里面的生鮮反而容易壞，這是因?yàn)樵鹊募夹g(shù)達(dá)不到要求�，F(xiàn)在大量的農(nóng)產(chǎn)品從田里面收回來都是熱的，把熱的商品用保鮮膜包起來，水果散熱時(shí)熱量無法排掉，只能在里面腐爛。運(yùn)輸生鮮商品最好的辦法就是冷藏，從田里面采摘后立馬進(jìn)行預(yù)冷，預(yù)冷溫度在4度左右，可以保證4-7天沒有問題。所以生鮮傳奇在基地就做包裝，而不是在物流中心做。
生鮮傳奇還在做產(chǎn)地化的全程管控，這主要指周邊農(nóng)戶的整合。生鮮傳奇讓其使用推薦的化肥、種子，土壤的環(huán)境和種植過程，通過管控這些因素，從而穩(wěn)定產(chǎn)品的品質(zhì)。
整體來看，生鮮傳奇的線下布局也不只是開單一的標(biāo)準(zhǔn)型門店，而是要通過開不同形態(tài)的門店，構(gòu)建一個(gè)整體的城市模型，從而實(shí)現(xiàn)一個(gè)區(qū)域內(nèi)的整體盈利。
現(xiàn)在生鮮傳奇有三個(gè)業(yè)態(tài)，按面積大小排序的話，第一個(gè)是600平米的門店，2019年9月開出，有4000個(gè)SKU，這些門店針對(duì)3000戶至5000戶的大型社區(qū)；第二個(gè)是開在小區(qū)旁邊240平米的門店，也是店數(shù)最多的類型。這樣的店覆蓋范圍在500米以內(nèi)，有2500戶左右的居民可以滿足一家店的需求；第三個(gè)是上個(gè)月月底開的10家小鮮店，面積只有80平米左右，SKU為500個(gè)，小店的商品數(shù)比較少，將通過線上的預(yù)售到店自提的方式解決用戶的購物問題。
具體來看各種店鋪類型的特點(diǎn)，600平米的大型店鋪中增加了標(biāo)準(zhǔn)店鋪中沒有的活水產(chǎn)、日用百貨、熟食等，打造出一個(gè)外型更像菜市場，實(shí)際功能更像盒馬生鮮的門店。而80平米的小鮮店則充當(dāng)著社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)更深入的觸點(diǎn)。
根據(jù)「第三只眼看零售」的報(bào)道，未來，生鮮傳奇將在合肥市場開出50家大型市集店、500家標(biāo)準(zhǔn)店、1000-1500家小鮮店，市集店同時(shí)擁有中心倉的功能，輻射周邊的10家標(biāo)準(zhǔn)店和小鮮店。
這么看，生鮮傳奇已經(jīng)找到了一個(gè)聽起來比較合理的發(fā)展方式，那么是否能將其執(zhí)行好，并落實(shí)到門店中去才是關(guān)鍵。
