(網(wǎng)經(jīng)社訊)2021年的生鮮市場忽然就躁動起來了。
四月，隨著叮咚買菜完成7億美元的D輪融資，就被市場猜測是在為上市準(zhǔn)備；此前“不賣隔夜肉”的錢大媽被《彭博》報(bào)道最快在2021年內(nèi)赴港上市。
這不，每日優(yōu)鮮也按奈不住了。
據(jù)IPO早知道消息，每日優(yōu)鮮已于數(shù)天前向美國證券交易委員會秘密遞交招股說明書，最快6月中下旬正式公開交表，由高盛等投行為其安排IPO事宜，募資規(guī)模預(yù)計(jì)為5至10億美元。
目前，老牌生鮮品牌盒馬生鮮、每日優(yōu)鮮、錢大媽、叮咚買菜、肉聯(lián)邦已在生鮮市場摸爬滾打多年，而依靠平臺起家的京東生鮮、拼多多、美團(tuán)買菜、淘寶生鮮也不斷深入生鮮市場，甚至跟生鮮市場八竿子打不著的滴滴，也于去年宣布做社區(qū)團(tuán)購。
今年以來，生鮮市場不少玩家接連爆出的上市計(jì)劃更是暴露出了市場加劇競爭的局勢。
那么，線上生鮮的制勝點(diǎn)在哪？到底是拼物流、供應(yīng)鏈，還是拼平臺、數(shù)字化？每日優(yōu)鮮會往哪走，出路又在哪里？
從自營轉(zhuǎn)向平臺 每日優(yōu)鮮踏出轉(zhuǎn)型第一步
每日優(yōu)鮮成立于2014年11月，兩個創(chuàng)始人都是聯(lián)想的老員工。從12月投入運(yùn)營，到2018年，每日優(yōu)鮮已完成水果、蔬菜、乳品、零食等全品類的生鮮布局。
誰都知道，要想把線下的菜場搬到線上首先要解決的問題是物流和供應(yīng)鏈，這也是所有入局者在過去的五年重金投資的方向。每日優(yōu)鮮在這一塊也做到了行業(yè)領(lǐng)先。
為了解決低效運(yùn)輸?shù)膯栴}，每日優(yōu)鮮開始搭建自己的冷鏈物流體系，通過產(chǎn)地/供應(yīng)商——城市中心倉——前置倉——消費(fèi)者的運(yùn)輸系統(tǒng)，可以最快1個小時送貨上門。
其中，前置倉的建設(shè)是每日優(yōu)鮮的首創(chuàng)。把門店作為倉儲配送中心，由中央倉儲中心統(tǒng)一對門店配送，通過門店的覆蓋率，達(dá)到區(qū)域內(nèi)30分鐘的送貨上門服務(wù)。
因?yàn)橥怀龅奈锪鞴⿷?yīng)鏈支持，每日優(yōu)鮮也迎來了它的高光時刻。2018年上半年，每日優(yōu)鮮在生鮮電商行業(yè)的用戶規(guī)模占比已突破50%，連續(xù)4個季度領(lǐng)跑行業(yè)。2019年10月21日，《2019胡潤全球獨(dú)角獸榜》排名第84位。
突出的成績也吸引了巨頭的目光。目前據(jù)創(chuàng)業(yè)邦信息，每日優(yōu)鮮已完成9輪融資，騰訊投資、聯(lián)想創(chuàng)投、高盛中國、遠(yuǎn)翼投資等都為其背后投資者，投資金額累計(jì)超過110億元，估值超30億美元。
在4月12日，每日優(yōu)鮮被爆出已向美國證券交易委員會遞交招股說明書，實(shí)施上市計(jì)劃。
然而，似乎一切都進(jìn)行順風(fēng)順?biāo)拿咳諆?yōu)鮮卻忽然調(diào)轉(zhuǎn)方向。
3月26日，每日優(yōu)鮮宣布不再只限于做自營生鮮電商，而是要打造成社區(qū)零售數(shù)字化平臺，為社區(qū)零售板塊的商超、菜場和小店數(shù)字化賦能。同時從“最后一公里”的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)到“第一公里”上來。
生鮮電商不做物流供應(yīng)鏈，爭速度，轉(zhuǎn)而去做平臺，想轉(zhuǎn)型做2B？
每日優(yōu)鮮的生存困境和生鮮的圈地運(yùn)動
每日優(yōu)鮮的此次轉(zhuǎn)變并非沒有來由。
每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺說，若每日優(yōu)鮮繼續(xù)重點(diǎn)做前置倉到家業(yè)務(wù)，至多也只能占到生鮮和快消市場規(guī)模的6%-7%，而做平臺則有機(jī)會搶占25%乃至40%的市場份額。
早期，競爭物流供應(yīng)鏈?zhǔn)巧r市場建設(shè)的重點(diǎn)，通過打速度的賣點(diǎn)，吸引客流，也是商家常用的策略。而如今通過運(yùn)送時間獲取用戶的方式已經(jīng)到達(dá)瓶頸。而當(dāng)初為了達(dá)到物流速度的要求，斥重金建設(shè)的物流體系后遺癥也漸漸顯現(xiàn)。
首先是前置倉的問題。前置倉是提高物流速度的關(guān)鍵點(diǎn)，是實(shí)現(xiàn)生鮮運(yùn)送時效的一種重要方式。但是，前置倉的問題也很明顯，那就是租金和庫存量的問題。要實(shí)現(xiàn)覆蓋社區(qū)和高效的運(yùn)輸，就需要建設(shè)更多的前置倉。
按照每日優(yōu)鮮2020年年中建設(shè)的1700多家前置倉計(jì)算，據(jù)公開報(bào)道，2019年在北京建一個倉要5萬元，這大概是在五、六環(huán)路的倉庫，這一項(xiàng)綜合起來就達(dá)到了8500萬；此外倉庫還要24小時溫控系統(tǒng)，水電煤，倉庫翻新，每個倉庫大概配三四個員工3萬的月工資，每年至少花上億的成本。
同時，因?yàn)榈昝娴拿娣e問題，也導(dǎo)致了貨物的品類和數(shù)量難以滿足需求，而且前置倉多在一線城市布局，作為下沉市場，接受程度有限。
其次是運(yùn)送時間問題。為了縮短運(yùn)輸時間，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜都耗費(fèi)巨資建立自己的物流供應(yīng)鏈體系，通過場地直采的方式，省去中間二三級批發(fā)市場，成本更低，產(chǎn)品也更新鮮。但是這種自建的供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的物流比有余，與周圍小超、菜場相比卻又不足。哪怕是自建的冷鏈運(yùn)輸，本質(zhì)上仍是依托于本地化的供應(yīng)鏈和批發(fā)市場，從新發(fā)地經(jīng)過各省分站再到客戶手里，基本上也要等上一兩天，難以滿足生鮮的即時性需求。
依靠物流打法的生鮮電商，為了擴(kuò)大客源，不斷地發(fā)展線下店面，企圖通過圈地達(dá)到客源覆蓋，擴(kuò)大市場份額。
據(jù)報(bào)道，2019年7月，叮咚買菜全國已擁有345個前置倉，然而到了2020年底，叮咚買菜服務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋到北京、上海、杭州、武漢等全國29個主要城市，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量達(dá)到1000個；每日優(yōu)鮮則更多，2020年年中已擁有1700多家前置倉，分布在全國16個城市。
但圈地一時爽。生鮮的高成本、高損耗特點(diǎn)，以及行業(yè)的低利潤、盈利模式問題決定了擴(kuò)張有多快，死就有多慘。
2017年背靠永輝云創(chuàng)的超級物種在福州開了第一家店，之后迅速開到全國，從擴(kuò)張速度來看，與盒馬生鮮已處同一賽道。但隨之而來的卻是虧損的消息不斷，在2019年傳出上海五角場萬達(dá)閉店后，全國的店鋪相繼關(guān)門，最后只剩下福州一家店。
圈地帶來的收益與生鮮損耗和門店的運(yùn)營成本根本不是一個量級，這也是這個行業(yè)無法通過燒錢圈地贏得市場的原因所在——無法實(shí)現(xiàn)盈利，模式不可持續(xù)。
那么生鮮市場如何拯救自己，走出陷身多年圈地泥潭。
社區(qū)零售數(shù)字化平臺會是生鮮賽道的出路嗎？
可以說，過去的五年，商家的競爭在于搭建供應(yīng)鏈，在于做物流。物流供應(yīng)鏈之爭確實(shí)提高了行業(yè)內(nèi)的物流水平。
首創(chuàng)前置倉的每日優(yōu)鮮，實(shí)現(xiàn)了“自營精選生鮮最快30分鐘送達(dá)服務(wù)”，同為競爭對手的叮咚買菜，更是打出了29分鐘到家的賣點(diǎn)。盒馬生鮮則“倉店一體”，開創(chuàng)一條新的路子。
而建設(shè)產(chǎn)地直采的模式也助力行業(yè)模式創(chuàng)新。以叮咚買菜為例，在云南、貴州、山東等生鮮原產(chǎn)地投資建設(shè)多個合作基地，直供產(chǎn)地達(dá)到350個，產(chǎn)地直供供應(yīng)商超600家，通過減少了運(yùn)輸?shù)某杀荆岣吡水a(chǎn)品的競爭力。
通過物流競爭，下場一批；通過供應(yīng)鏈燒錢，再下一批，2019年的生鮮市場的洗牌，就是這么完成的。但是，競爭對手少了，各大生鮮電商的份額卻并沒有發(fā)生質(zhì)的改變。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正表示，包含菜場、小店、商超的社區(qū)零售有12萬億元的市場規(guī)模，但行業(yè)前100名的市場份額總和低于10%，存在碎片化問題。
2020年的疫情黑天鵝，讓全球經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)，除了電商。也是這一年，與生鮮八竿子打不著的滴滴，說它要做社區(qū)團(tuán)購了。
與專做生鮮的電商，做平臺起家的巨頭們似乎有更多的耐心。
京東零售CEO徐雷表示，希望建立可持續(xù)的商業(yè)模式，而不是靠短期補(bǔ)貼的流量生意。京東成立線下的京東生鮮、7Fresh超市，借助優(yōu)勢的京東物流，連接線上線下，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)。
拼多多創(chuàng)始人黃崢說，“買菜是個苦業(yè)務(wù)，必然也是個長期業(yè)務(wù)�！逼炊喽嗬蒙鐓^(qū)的優(yōu)勢，通過拼單砍價的玩法，為自己的生鮮市場充流量，造聲勢。
此外，阿里則做農(nóng)業(yè)的數(shù)字化，連接上游種植到物流、銷售多個環(huán)節(jié)。
中國市場信息調(diào)查業(yè)協(xié)會發(fā)布的《2020線上生鮮行業(yè)報(bào)告》顯示，京東生鮮以25.8%的占比穩(wěn)居第一，拼多多、每日優(yōu)鮮、美團(tuán)買菜、淘寶生鮮位列第二至第五名。
放棄單一的2C市場，是面對碎片化的生鮮市場做出的策略。當(dāng)前，物流供應(yīng)鏈之爭已經(jīng)過去，未來在技術(shù)和運(yùn)營無法取得突破性進(jìn)展的物流行業(yè)，成本的控制必須通過其它的方面來彌補(bǔ)，通過其它的營收點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)成本的控制。
每日優(yōu)鮮選擇搭建平臺，給商家、菜場、小店賦能，通過2B來實(shí)現(xiàn)營收點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，可能會引導(dǎo)下一場生鮮電商的對局領(lǐng)域，也許會給生鮮電商帶來轉(zhuǎn)機(jī)。
現(xiàn)在的生鮮電商比的是誰少，靠投資活下來。到了生鮮電商不必依賴巨鱷融資，而是通過盈利打開生鮮市場的融資死循環(huán)的時候，才會迎來真正的王者。
