(網(wǎng)經(jīng)社訊)作為一門古老的生意，零售行業(yè)發(fā)展至今，逐漸形成了兩種業(yè)態(tài)，一是以大賣場(chǎng)為代表的量販?zhǔn)搅闶�，以其豐富的SKU和較大的售賣量存在，二是小型近場(chǎng)零售，其突出特點(diǎn)是將單品做深做透，因其單品符合群體需求的最大公約數(shù)，也日益興盛。典型代表是便利店，而眼下，日漸興盛的社區(qū)生鮮便利店也屬于此類。 

在探討社區(qū)生鮮便利店緣何興盛之前，我們不妨先看看社區(qū)近場(chǎng)零售的核心競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)：

1、用管理產(chǎn)品品牌的方式做單品管理

2、在SKU和店效之間找到最佳平衡點(diǎn)

首先來(lái)看單品管理，這包括深度的消費(fèi)者洞察、優(yōu)秀的定位、近距離的品牌交互、一體化的供應(yīng)鏈、質(zhì)量把控以及最核心的產(chǎn)品創(chuàng)造力。

研究零售業(yè)的標(biāo)桿公司7-11可以發(fā)現(xiàn)，這家公司有60%的自有品牌，新產(chǎn)品推出時(shí)候是會(huì)打廣告的，且對(duì)單品細(xì)節(jié)的把控非常精細(xì)。

與傳統(tǒng)零售商不同之處在于，7-11有許多是基于消費(fèi)者洞察的創(chuàng)造性單品，這無(wú)疑對(duì)近場(chǎng)零售的經(jīng)營(yíng)者提出了更高的要求。實(shí)際上，零售商適合在自身供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)品類以及市場(chǎng)本身缺乏強(qiáng)勢(shì)品牌的品類上去建立自有品牌。 

此外，過(guò)去國(guó)內(nèi)的零售商建立自有品牌的情況相對(duì)少見(jiàn)，而日本的便利店則不同，甚至能在擁有強(qiáng)勢(shì)品牌的可樂(lè)這個(gè)飲料垂直領(lǐng)域上，建立了自有品牌，他們敏銳的捕捉到了，消費(fèi)者在去品牌化上的認(rèn)知進(jìn)程。其次看如何在SKU和店效之間找到平衡，這樣的平衡實(shí)際上是動(dòng)態(tài)存在的，需要不斷打磨。Sku少了，很可能滿足不了需求；反之，則可能影響坪效，繼而影響公司整體的擴(kuò)張效率。

不妨用這兩個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)剖析當(dāng)下的社區(qū)生鮮店業(yè)態(tài)，不難發(fā)現(xiàn)也契合其中的邏輯。生鮮面對(duì)的是中國(guó)新零售市場(chǎng)中最大、機(jī)會(huì)最明確的市場(chǎng)——擁有替代掉傳統(tǒng)菜市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

首先，農(nóng)產(chǎn)品歷來(lái)沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品品牌，這個(gè)市場(chǎng)一定是去建立渠道品牌。社區(qū)生鮮便利店是以家庭日常一日三餐的肉類蔬菜、水果、柴米油鹽補(bǔ)貨為服務(wù)場(chǎng)景的小型復(fù)合業(yè)態(tài)，該業(yè)態(tài)本質(zhì)是肢解傳統(tǒng)大型商超中需求最密集的板塊，改造成更便利的近場(chǎng)零售。這場(chǎng)改造運(yùn)動(dòng)的核心用戶價(jià)值在于家庭場(chǎng)景下“做飯和吃的體驗(yàn)升級(jí)”，不管去社區(qū)生鮮店還是半小時(shí)到家，核心是讓家庭主婦完成一次次便利、放心、愉悅、滿足的一日三餐購(gòu)買過(guò)程。這其中，消費(fèi)者的時(shí)間效率（到家or到店）、購(gòu)買體驗(yàn)（性價(jià)比、菜品豐富度、店感、店員服務(wù)）和生活場(chǎng)景（圍繞廚房場(chǎng)景的延展），都是值得創(chuàng)業(yè)公司切入的點(diǎn)。

縱觀歷史，零售巨頭的誕生，往往伴隨城市與人口的結(jié)構(gòu)性變化、消費(fèi)需求和習(xí)慣的代際級(jí)的變化、消費(fèi)文化的建立以及技術(shù)進(jìn)步，形成大規(guī)模的資源重新組織與分配。具體到社區(qū)生鮮來(lái)看，目前的機(jī)會(huì)在于生鮮品類與消費(fèi)人群連接上的重構(gòu)，這是綜合了城市結(jié)構(gòu)（中國(guó)新城區(qū)建立的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)）、人口結(jié)構(gòu)（農(nóng)村高素質(zhì)人口向新城區(qū)流動(dòng)，從一種分布狀態(tài)打破后向另一種分布狀態(tài)重新聚集）、家庭結(jié)構(gòu)（生鮮供應(yīng)鏈上采取與中國(guó)小家庭式結(jié)構(gòu)飲食場(chǎng)景匹配的小包裝式）、消費(fèi)升級(jí)（消費(fèi)者開(kāi)始重視新鮮肉、高品質(zhì)蔬菜水果）、技術(shù)（大數(shù)據(jù)、動(dòng)態(tài)庫(kù)存管理、供應(yīng)鏈包裝、城配）等，形成對(duì)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)、菜市場(chǎng)生鮮購(gòu)買場(chǎng)景的絕對(duì)重構(gòu)與高維打擊。

之所以認(rèn)為社區(qū)生鮮店未來(lái)更有價(jià)值，在于其有可能依托高頻消費(fèi)的品類建立起小區(qū)級(jí)的近距離服務(wù)與交付能力。

中國(guó)的一二線城市的商業(yè)輻射能力正在形成3級(jí)體系：以shopping mall為代表的市級(jí)商業(yè)體、盒馬鮮生為代表的社區(qū)商業(yè)體及小區(qū)商業(yè)體。盒馬的前店后倉(cāng)模式跑通不僅對(duì)單純前置倉(cāng)模式形成高維打擊，更為一二線城市的到家場(chǎng)景樹(shù)立了標(biāo)桿。

盒馬的前置倉(cāng)對(duì)應(yīng)多個(gè)小區(qū)，建在市級(jí)商業(yè)輻射不到的區(qū)域 ，形成類似美國(guó)的鎮(zhèn)級(jí)的商業(yè)服務(wù)能力。而依托新零售業(yè)態(tài)商業(yè)模式跑通，全社會(huì)商品流轉(zhuǎn)和倉(cāng)儲(chǔ)體系也不斷下沉：京東的城市分揀倉(cāng)（半天到家）=》盒馬的社區(qū)前置倉(cāng)（30分鐘到家）=》生鮮等業(yè)態(tài)對(duì)應(yīng)的小區(qū)微倉(cāng)儲(chǔ)。（20分鐘到家）。

一切庫(kù)存的產(chǎn)生皆來(lái)自于人群需求的不確定性，而小區(qū)經(jīng)濟(jì)由于顆粒度更小，服務(wù)人群有限（往往只是1-2個(gè)小區(qū)），在長(zhǎng)期高頻的交互過(guò)程中零售商可以越來(lái)越清晰地知曉和預(yù)測(cè)本地居民的需求，這為更前置的微倉(cāng)儲(chǔ)帶來(lái)可能。

同時(shí)，由連鎖品牌信任度及近距離、高粘性帶來(lái)的零售商與社區(qū)居民間更緊密的關(guān)系，也有利于更多高客單品類的預(yù)售模式的展開(kāi)，徹底打掉庫(kù)存。由此，可以預(yù)判，這張零售渠道網(wǎng)絡(luò)未來(lái)的護(hù)城河：以城市小區(qū)入口動(dòng)線為核心的近場(chǎng)渠道網(wǎng)絡(luò)+近距離交付與服務(wù)能力+獨(dú)占的心智。

第二，從SKU和店效之間尋找平衡的維度來(lái)看，由于社區(qū)生鮮店的核心是服務(wù)家庭餐飲消費(fèi)場(chǎng)景，零售商需要在針對(duì)該場(chǎng)景的品類選擇上與公司本身門店的效率、可擴(kuò)張性性上找到最優(yōu)解，以此訓(xùn)練出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化能力最強(qiáng)的單店模型。我們看到了，已經(jīng)有優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者在降本增效、以及創(chuàng)造性的單品建設(shè)上有非常好的idea。

從目前具體的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看， 我們判斷，一線和新一線城市人口多為新生精英人口，生活節(jié)奏快，且線上支付習(xí)慣成熟，城市人口密度支撐到家配送，因此主打這些城市的選手必須要有線上場(chǎng)景的支撐。線上場(chǎng)景長(zhǎng)期看會(huì)有頭部效應(yīng)，擁有超級(jí)app的巨頭則更有機(jī)會(huì)。

二三四線城市賽道更寬。在一些人口持續(xù)流入、新城區(qū)建造較多且社區(qū)服務(wù)配套還不完善的城市我們認(rèn)為是先期切入建立連鎖社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)的較佳選擇。比如安徽從100萬(wàn)到700萬(wàn)人口的增長(zhǎng)多為外來(lái)務(wù)工人員（主城區(qū)200萬(wàn)，一年流入61.3萬(wàn)外來(lái)人口），這部分人群對(duì)時(shí)間效率要求不高，也愿意自己去店里挑菜。但到家場(chǎng)景依然會(huì)有一定的需求。

我們認(rèn)為在后者市場(chǎng)中，優(yōu)秀的選手有望通過(guò)并購(gòu)整合加速做成百億級(jí)的公司。適用于并購(gòu)整合、加盟快速做大的模型：

1、規(guī)模效應(yīng)  

2、標(biāo)準(zhǔn)化程度高

3、較少的人工依賴，人才市場(chǎng)富余 

4、強(qiáng)品牌效應(yīng)，對(duì)區(qū)域品牌或個(gè)體小店整合后有短時(shí)間提升其盈利水平的能力

5、點(diǎn)位資產(chǎn)有價(jià)值

6、自身良好的速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率及Free cash Flow支撐外延式發(fā)展的商業(yè)模型。

而并購(gòu)整合的好處也顯而易見(jiàn)：

1、快速構(gòu)建起區(qū)域密度，形成消費(fèi)者心智和區(qū)域壁壘，使得競(jìng)爭(zhēng)者入局困難 

2、節(jié)約了時(shí)間成本。在單個(gè)門店銷售額彈性有限的情況下，這類公司的估值核心增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力來(lái)自于門店數(shù)的增加。而并購(gòu)可以加速拓展，節(jié)約時(shí)間，快速做大。

中國(guó)的牛羊肉深加工能力及上游種植業(yè)相比日本、美國(guó)還非常落后，而所謂新零售我們認(rèn)為最大的核心價(jià)值在于讓中國(guó)消費(fèi)者終于吃上鮮食了。這是個(gè)10萬(wàn)億的市場(chǎng)，創(chuàng)業(yè)公司可以不斷在整個(gè)供應(yīng)鏈上（包括種植、深加工）進(jìn)行深耕，成為真正滿足家庭消費(fèi)高品質(zhì)一日三餐的服務(wù)提供方。同時(shí)，利用高頻的場(chǎng)景與親密的小區(qū)紐帶關(guān)系為合作伙伴賦能，緊密聯(lián)合物業(yè)、金融、居家養(yǎng)老等社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)，形成延展性更強(qiáng)的平臺(tái)級(jí)公司。