(網(wǎng)經(jīng)社訊)近些年來，生鮮電商概念一直很火，入局者也不在少數(shù)，但是在發(fā)展過程中，那些一味依賴“燒錢模式”的入局者紛紛倒下，而活著的也還在曲折前行，尚未看見黎明的曙光。很多人都會疑惑生鮮電商的春天到底在何處？而此次疫情，似乎向我們透露了答案，并引發(fā)我們進(jìn)行更多的思考。
生鮮電商起步于2009年，在2016年面臨大敗退。而在隨后的幾年里，生鮮電商打碎、重組、涅槃，誕生了一些更有生命力的新模式，如：前置倉模式、線上線下一體化模式、社區(qū)團(tuán)購模式等。本文希望回答以下幾個問題：
生鮮電商為什么難做，為什么絕大部分的生鮮電商企業(yè)都在虧損；
生鮮電商發(fā)展脈絡(luò)的內(nèi)在邏輯是什么；
疫情之后，生鮮電商是不是迎來了真正的爆發(fā)機(jī)遇，往若當(dāng)年非典之于淘寶。
一、生鮮電商難在哪
生鮮電商并未脫離零售的基本面，而零售的內(nèi)核是將商品高效率的從一個地方（上游如產(chǎn)地等）轉(zhuǎn)移至另一個地方（消費者手中），在這里誰能做到更好的貨源、更低的轉(zhuǎn)移成本、更高的獲客能力以及更強(qiáng)的消費者洞察力就能獲勝。
所以我們看到零售的比拼將是全鏈條效率的比拼。
生鮮電商如果想獲得消費者的青睞，本質(zhì)上是需要相比過往的生鮮銷售模式創(chuàng)造了新的價值，比如更低的價格、更好的品質(zhì)、更豐富的商品。
因此生鮮電商要做好同樣也離不開幾個核心問題：供應(yīng)鏈、倉儲物流配送、損耗管控以及消費者需求管理，這里為了便于分析，將問題簡化為供應(yīng)鏈端及零售端，我們從這兩端來看生鮮電商所面臨的問題。
1. 供應(yīng)鏈
受40年前包產(chǎn)到戶政策影響，目前生鮮行業(yè)尤其是蔬菜品類在生產(chǎn)環(huán)節(jié)極度分散，且供應(yīng)鏈鏈條非常長，目前典型的供應(yīng)鏈鏈條是：農(nóng)戶（合作社）-農(nóng)產(chǎn)品代辦-產(chǎn)地批發(fā)商（可能存在多級）-銷地批發(fā)商（可能存在多級）-農(nóng)貿(mào)市場。
從最上游的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，到消費者的手中，最少要經(jīng)歷4-5個環(huán)節(jié)。
最上游的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，當(dāng)前仍是以果農(nóng)、菜農(nóng)等個體戶種植為主，雖然各級政府可能把當(dāng)?shù)剞r(nóng)民組織在一起進(jìn)行統(tǒng)一的種植生產(chǎn)，但是在經(jīng)營環(huán)節(jié)，仍沒有出現(xiàn)一個強(qiáng)大的主體將分散的果農(nóng)、菜農(nóng)進(jìn)行整合。
現(xiàn)存的合作社，大部分規(guī)模較小，缺少現(xiàn)代市場化經(jīng)營的能力，因此在與下游的采購人員對接時，仍是以分散化的個體或者小規(guī)模的合作社為主體。
同時，當(dāng)前生鮮流通環(huán)節(jié)的關(guān)鍵節(jié)點，如農(nóng)產(chǎn)品代辦、批發(fā)商也是以個體為主，普遍缺少規(guī)�；\作的能力，造成批發(fā)商亦分散且鏈條長。
而生鮮電商也是在這一基本面下開展業(yè)務(wù)，如果缺乏強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合能力，其在供應(yīng)鏈端無任何優(yōu)勢存在，也并未從根本上改變這一局面。
部分生鮮電商從供應(yīng)鏈出發(fā)，通過直采、自建冷鏈等方式構(gòu)建壁壘，但同樣面臨投入大、建設(shè)周期長等問題。
而生鮮電商在創(chuàng)立之初，大多靠融資續(xù)命，除供應(yīng)鏈建設(shè)外沒有自己獨特的優(yōu)勢或價值，很少有資本愿意長期背負(fù)如此巨大的投入。
2. 零售端
1.0時代的生鮮電商，以垂直B2C和O2O模式為代表。
B2C模式主要靠線上運營獲取流量，而線上流量獲取成本日益高企。
后垂直類B2C生鮮電商模式逐步被O2O模式取代，線上獲客，線下服務(wù)（線下網(wǎng)點送貨上門或顧客到店自提），主打便利、快速。
但這一價值點并未被主流消費群體所認(rèn)同，而線上的獲客成本并不低，再加之供應(yīng)鏈問題仍存在，成本短期內(nèi)無法被打平，O2O模式的生鮮平臺也幾乎尸橫遍野，幾無幸免。
生鮮一直以來都是一個高頻剛需的品類，正所謂民以食為天，而往往越是剛需高頻的品類，術(shù)的層面比如營銷手段等往往是極為有限的——消費者可能會一次兩次被新的模式、新的體驗、新的口號等等所吸引，但很難僅僅因為這些建立起長期的用戶粘性。
這意味著消費者建立起來的習(xí)慣更難被改變，除非有極大的價值點來驅(qū)使。
顯而易見的是，這樣的價值點不會是營銷層面所能夠提供的。在商超、電商如此發(fā)達(dá)的今天，去菜市場購買果蔬生鮮的消費者仍達(dá)60%-70%。很多人每天起來第一件事就是去菜市場買菜，慢挑慢選，砍價還價已經(jīng)成為他們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠帧?/p>
因此我有一個觀念就是，生鮮電商要做起來一定是通過供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)建立起壁壘。
而這種優(yōu)勢，要么從源頭入手，在貨源上構(gòu)建起自己的獨特優(yōu)勢，比如掌控優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)，或者因為采購量大有較強(qiáng)的議價能力。
要么則通過對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，改造區(qū)域或者鏈條某些環(huán)節(jié)的效率，比如將某個區(qū)域的供應(yīng)商集中起來與消費者端進(jìn)行對接，提供集中的倉儲配送能力，降低流通環(huán)節(jié)和倉儲、物流成本。又比如做生鮮B2B的，將若干個小B的需求進(jìn)行整合，直接與上游大批發(fā)商或者是直采地進(jìn)行對接。
而供應(yīng)鏈的建設(shè)往往都不是一朝一夕的功夫，我想這也是生鮮電商難做的底層原因。
二、生鮮電商的發(fā)展脈絡(luò)
生鮮電商發(fā)展到今天，從較單一的B2C+O2O模式已經(jīng)發(fā)展出線上線下一體化、前置倉、社區(qū)團(tuán)購三個主流模式。
1. 線上線下一體化
這一模式由盒馬引爆，而擁躉者則大多為傳統(tǒng)的實體生鮮店。
因為這一模式離他們最近，不需要對原來的模式有傷筋動骨的改造。但在實際的經(jīng)營思路上，兩者卻有本質(zhì)的區(qū)別：
盒馬是以線下作為引流點，真正變現(xiàn)的點還是借助線上的打造三-五公里服生活務(wù)圈，通過線上服務(wù)來提高營收，打平成本。
而大多的實體生鮮店做線上線下一體化更多是一種服務(wù)延展，線下仍是主體，線上是一種補(bǔ)充渠道。
雖然每種模式都是不同屬性的企業(yè)在自己基因領(lǐng)域內(nèi)做事情，但長期來看，能夠?qū)⒕�上線下進(jìn)行整合，復(fù)用自身的供應(yīng)鏈、倉儲配送優(yōu)勢的企業(yè)將獲得超額利潤。
比如正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級的大潤發(fā)，借助原有的門店密度優(yōu)勢，整合區(qū)域內(nèi)供應(yīng)商，并借力盒馬、淘寶、門店本身倉配屬性以及同城物流體系，很好的將自身資源與線上服務(wù)進(jìn)行了整合。
2. 前置倉
代表平臺是每日優(yōu)鮮、叮咚買菜。這一模式的邏輯是向上整合供應(yīng)鏈，提供更高品質(zhì)、更低價格的生鮮商品，向下開設(shè)若干個社區(qū)前置倉，并基于數(shù)據(jù)分析能力，來指導(dǎo)采購、備貨、營銷等環(huán)節(jié)，提高經(jīng)營效率。
目前主流模式分為到家、到店兩種。他們相對傳統(tǒng)商超模式的優(yōu)勢是前置倉的開設(shè)成本更低，一般不需要選在人流集中的地方。但是這種模式的缺陷也是顯而易見的：
投入巨大，以每日優(yōu)鮮為例，融資金額已近10億美元，無論是供應(yīng)鏈建設(shè)還是技術(shù)研發(fā)投入亦或是前置倉建設(shè)，都是一筆長期且巨額的投資，而不進(jìn)行供應(yīng)鏈建設(shè)，又讓這一模式失去競爭壁壘；
目前主打快速便利以及高品質(zhì)，全鏈條的建設(shè)所帶來的高昂成本使得加性價比暫時無法成為這一模式最重要的戰(zhàn)略要素，那么多少人在購買生鮮上會把快速便利以及高品質(zhì)放在第一決策要素上直接決定這一市場的大��；
損耗的管控以及商品周轉(zhuǎn)效率的管控依賴企業(yè)內(nèi)功如數(shù)據(jù)化運營的能力，但這一模式較考研企業(yè)的技術(shù)沉淀，同時也需要企業(yè)在前期經(jīng)營中沉淀了足夠的數(shù)據(jù)。
3. 社區(qū)團(tuán)購
代表平臺是興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)。
其模式特點是以社區(qū)為單位，集中一個社區(qū)的訂單，通過預(yù)售的方式通知供應(yīng)商每天進(jìn)行配送到平臺指定倉庫，并且通常由平臺在區(qū)域內(nèi)自建物流體系，進(jìn)而降低生鮮配送鏈路的管理難度和配送成本。
其內(nèi)在邏輯是通過整合區(qū)域內(nèi)的供應(yīng)商，減少貨物流通環(huán)節(jié)，并通過統(tǒng)配統(tǒng)銷，進(jìn)一步壓縮成本和提供平臺議價能力。
在這一內(nèi)在邏輯下，平臺主打的要素為性價比。這一模式的優(yōu)勢是不做全國區(qū)域內(nèi)的供應(yīng)鏈整合和倉儲配送建設(shè)，而是整合區(qū)域內(nèi)的批發(fā)商，并且通過預(yù)售的模式，盡可能減少配送鏈路以及降低損耗管控的難度（沒有存貨，貨物來了即走，并且大多為同城、省內(nèi)的配送）。
這樣既優(yōu)化了供應(yīng)鏈的效率，又不至于有過于巨大且長周期的投入。
而隱憂則是這一模式是在中國這一生鮮供應(yīng)極度分散的狀況下產(chǎn)生，當(dāng)整個行業(yè)出現(xiàn)集中，供應(yīng)鏈分散的局面得到改善，或者國內(nèi)的幾家巨頭具備全局供應(yīng)鏈的整合能力時，競爭優(yōu)勢該如何保持？
從目前主流的三個模式來看，可以發(fā)現(xiàn)生鮮電商發(fā)展脈絡(luò)的幾大特點：
更加接地氣，大家基本上都不約而同的在供應(yīng)鏈上想辦法，或整合或優(yōu)化，供應(yīng)鏈一定都是構(gòu)建壁壘的重要環(huán)節(jié)；
更加注重技術(shù)的運用，生鮮管理是一個精細(xì)活，能降低損耗就能比別人的利潤高，未來生鮮領(lǐng)域的競爭也將會是企業(yè)精細(xì)管理能力的競爭，而決勝的關(guān)鍵則是對技術(shù)和數(shù)據(jù)的運用能力，能否準(zhǔn)確預(yù)測消費者需求，能否及時有效的管理貨物周轉(zhuǎn)和運輸，能否將銷售與采購進(jìn)行準(zhǔn)確聯(lián)動，都會是平臺競爭力的來源。
三、生鮮電商的風(fēng)口是否已來
此次疫情的到來，讓許多生鮮電商平臺單量激增，但是短暫的增長說明不了問題，這里的關(guān)鍵就是是否存在一些長期要素會隨著這次機(jī)會到來。
1. 用戶的購買習(xí)慣
我認(rèn)為這會是最為重要的一個利好要素。
前文分析過，生鮮電商由于消費者的習(xí)慣很難被改變，有大量的新用戶等著生鮮電商去教育去獲取。而作為一個高頻剛需的品類，改變消費者習(xí)慣的成本卻極其高昂。
從用戶結(jié)構(gòu)來看，目前生鮮電商主流用戶仍以年輕群體為主，作為購買生鮮的主力人群如家庭主婦以及年齡層次偏大的群體并為成為生鮮電商的主流用戶。
按照市場消費者跨越鴻溝模型，目前生鮮電商的用戶仍是以早期嘗鮮者及少量的早期大眾為主，而這一次疫情卻讓更多的早期大眾用戶甚至一些后期大眾用戶被動的接受生鮮電商，從而感受到生鮮電商的便利性。
如果用戶在這期間能夠獲取較好的購物體驗，讓他在這個過程中感受到生鮮電商的價值點，我想未來一定會有一部分用戶被留存，成為生鮮電商平臺的長期用戶，生鮮電商也能借此契機(jī)，跨過之前極難跨越的用戶鴻溝。
2. 生鮮電商本身的發(fā)展
受這次疫情的影響，將會有越來越多的企業(yè)把目光投向線上，直接或間接促進(jìn)生鮮電商的發(fā)展。整個行業(yè)的大發(fā)展也將反過來教育更多的消費者，讓他被更多的人所接受，而在這個過程中，生鮮電商的價值點也會更加清晰，模式本身也將更加接地氣。
除此外，隨著此次疫情所帶來的機(jī)遇性增長，很多生鮮電商平臺出現(xiàn)供應(yīng)鏈薄弱，運力跟不上，損耗退貨居高不下等內(nèi)功不夠的問題。信息化能力的建設(shè)，內(nèi)功的修煉，以及深入到生鮮整個鏈條的效率優(yōu)化相信也會被越來越多的生鮮企業(yè)所注重。而這一次疫情所帶來的生鮮電商發(fā)展機(jī)會，終將屬于能優(yōu)化全鏈條效率，為消費者真正帶來價值點的企業(yè)。
