(網(wǎng)經(jīng)社訊)明康匯生鮮近期已退出蘇州市場。錢大媽“接手”了部分門店，大概17家左右明康匯生鮮菜市。剩余門店，明康匯以直接閉店的方式做撤出、止損。
《商業(yè)觀察家》從明康匯獲得證實(shí)。明康匯生態(tài)農(nóng)業(yè)集團(tuán)副總裁潘風(fēng)山回復(fù)稱，明康匯的確退出了蘇州市場，轉(zhuǎn)讓及關(guān)閉門店總共21家。做這一動(dòng)作是在6月份。
一
供應(yīng)鏈
明康匯生鮮在2018年11月進(jìn)入蘇州市場。當(dāng)時(shí)，以杭州為大本營的明康匯，戰(zhàn)略上提出“蘇杭協(xié)同”，對蘇州市場的拓展有比較大的預(yù)期。初入蘇州，當(dāng)時(shí)明康匯提出年內(nèi)要在蘇州開到100家店以上的目標(biāo)。
“主要是供應(yīng)鏈問題，及異地消費(fèi)者生活飲食習(xí)慣、商品需求差異較大，明康匯決定還是先聚焦杭州市場，做深做透杭州市場再行外擴(kuò)�！迸孙L(fēng)山說。
蘇州市場試水1年后，明康匯發(fā)現(xiàn)問題很多。
雖然杭州和蘇州僅200公里車程，但進(jìn)入蘇州后明康匯發(fā)現(xiàn)蘇杭兩地老百姓的生活飲食習(xí)慣，對商品的需求差異很大。
比如，萬隆醬鴨在杭州賣的很好，但在蘇州銷量一般。明康匯自有品牌蘇香米在杭州市場賣的很好，同樣在蘇州市場銷售一般。類似這樣的單品差異，明康匯發(fā)現(xiàn)可以舉出很多例子。
第二個(gè)，明康匯采購團(tuán)隊(duì)主要在杭州，重點(diǎn)服務(wù)杭州市場，在蘇州雖有采購團(tuán)隊(duì)，但在商品供應(yīng)上無法照顧到蘇州消費(fèi)者的差異化需求，且部分商品是從杭州倉庫運(yùn)到蘇州，供應(yīng)鏈成本也較高。
蘇州一戰(zhàn)，明康匯發(fā)現(xiàn)自身能力沒有達(dá)到多城市布局的水平。認(rèn)識到自身不足后，明康匯決定收縮�！拔覀兿纫此迹降啄男┳龅貌蛔�，怎么把內(nèi)功練好，再去外擴(kuò)。”
實(shí)際上，退出蘇州只是明康匯生鮮戰(zhàn)略調(diào)整的一個(gè)部分。
從門店拓展來看，在杭州大本營市場，明康匯也調(diào)整了不少門店。
按照公開資料，2018年底，明康匯生鮮在杭州的門店總數(shù)接近150家（包括三四十家超市聯(lián)營專柜）。其時(shí)，明康匯開始走出杭州，進(jìn)入蘇州市場。時(shí)任明康匯總裁戚鐵彪公開稱，未來三年將開店1200家，發(fā)展江浙滬市場。
然而，截至目前，明康匯在杭州的社區(qū)生鮮總門店數(shù)剛剛過100家。潘風(fēng)山稱，到今年年底，加上關(guān)閉、汰換的門店在內(nèi)，明康匯希望在杭州區(qū)域要開到150家社區(qū)生鮮店。
也就是說，過去一年半，不僅蘇州市場關(guān)撤，明康匯杭州區(qū)域門店也在做調(diào)整汰換，新拓有限。
戰(zhàn)略收縮，不代表明康匯生鮮店活不下去了，是明康匯在尋找破局之道——集中優(yōu)勢、聚焦發(fā)展。
潘風(fēng)山介紹，明康匯今明兩年的戰(zhàn)略都是聚焦杭州及其周邊市場，做深做透杭州市場，明年年底明康匯規(guī)劃了到350家生鮮店的目標(biāo)。
“蘇州市場是暫時(shí)策略性退出，明康匯今后將聚焦杭州，做深做透杭州市場�！泵骺祬R相關(guān)負(fù)責(zé)人也告訴《商業(yè)觀察家》，目前，明康匯緊鑼密鼓在杭州新開門店，8月份將新開18家左右門店。
按照明康匯的規(guī)劃，開到350家店之后，明康匯在杭州就可以完成一個(gè)區(qū)域樣本的密度覆蓋。屆時(shí)，明康匯會(huì)往下一站進(jìn)軍——華南市場。
“從整個(gè)商業(yè)來講，華南市場對生鮮的新鮮度要求比較高，其人口密集度、城鎮(zhèn)化率非常高，社區(qū)商業(yè)、社區(qū)生鮮商業(yè)非常發(fā)達(dá)。比如錢大媽，其從華南外擴(kuò)，進(jìn)入到上海、蘇州、長沙、武漢等很多城市，但是其他城市跟華南市場相比還是有很大差距。華南區(qū)域市場機(jī)會(huì)大。”
二
B2B2C
明康匯母公司是世界五百強(qiáng)海亮集團(tuán)。
2012年，海亮集團(tuán)創(chuàng)辦明康匯，出發(fā)點(diǎn)是解決海亮教育師生食品安全問題。當(dāng)年，海亮教育旗下是有2萬多師生的規(guī)模，到現(xiàn)在，海亮教育旗下師生規(guī)模到了7萬多。
所以，明康匯前兩三年都在生鮮源頭發(fā)力，重金布局自有生產(chǎn)基地。
按潘風(fēng)山介紹，明康匯在國內(nèi)有17家自有種植、養(yǎng)殖及水產(chǎn)基地，同時(shí)基于自有基地標(biāo)準(zhǔn)化管理輸出標(biāo)準(zhǔn)，也布局了一些合作基地。品類涵蓋蔬菜、水果、土豬、土雞、蛋、水產(chǎn)等。因?yàn)樵谏嫌紊a(chǎn)端布局多年，明康匯在B端有一定優(yōu)勢，比如其自有基地中有4個(gè)是當(dāng)?shù)厥〖夀r(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)。
明康匯不僅自建基地，同時(shí)配套了冷鏈物流、倉儲(chǔ)和檢測中心，也就是說從種植、養(yǎng)殖、加工、冷鏈運(yùn)輸?shù)降昝驿N售，明康匯打通了生鮮農(nóng)產(chǎn)品的整套自營產(chǎn)業(yè)鏈。
基于上游資源，明康匯B端業(yè)務(wù)較穩(wěn)定。一方面是供應(yīng)商超、餐飲企業(yè)，比如海底撈、浙江聯(lián)華華商、三江購物等是明康匯合作的B端客戶。一塊是海亮教育集團(tuán)、杭州濱江區(qū)教育集團(tuán)等學(xué)校食堂食材的供應(yīng)。目前，明康匯B端業(yè)務(wù)和C端業(yè)務(wù)差不多各占50%。來自明康匯的數(shù)據(jù)，今年上半年，明康匯銷售同比增長明顯，近三個(gè)月B端銷售同比去年增長了93%，C端銷售同比去年增長了63%。
既然自身有種養(yǎng)殖基地資源及整合貨源的供應(yīng)鏈能力，明康匯就可以2B＋2C“兩條腿走路”，這是明康匯投身自營社區(qū)生鮮店的邏輯。
現(xiàn)在，明康匯C端經(jīng)營三種業(yè)態(tài)。
一是校園便利店。除了諸暨、金華，海亮教育學(xué)校開到的地方，就有明康匯的校園便利店。
二是開在浙江世紀(jì)聯(lián)華超市賣場里的聯(lián)營專柜。2016年，明康匯成為杭州G20生鮮供應(yīng)商，供應(yīng)了23個(gè)品種、130萬噸蔬菜。當(dāng)年明康匯和杭州本地商超龍頭聯(lián)華華商簽訂專柜聯(lián)營合作，至今在聯(lián)華華商有三四十家聯(lián)營專柜。
其三就是明康匯社區(qū)生鮮店。明康匯社區(qū)生鮮店嘗試了多種店型，目前越做越小，現(xiàn)在主力店型是50-80平米，圍繞餐桌主營五大品類——蔬菜、水果、肉禽蛋、水產(chǎn)、雜百（糧油米面、調(diào)味品）。
糧油米面、調(diào)味品等標(biāo)品，主要通過線上預(yù)售形式，基于門店社群做。
明康匯做社區(qū)生鮮店這幾年，門店店型越來越聚焦小店，經(jīng)營模式則從自營開始轉(zhuǎn)向加盟。在蘇州的21家門店有17家能“轉(zhuǎn)給”錢大媽，也說明選址風(fēng)格、需求極為類似。
不過，B端能力并不代表能“通吃”C端。
B2B重點(diǎn)考驗(yàn)生鮮供應(yīng)鏈能力，2C的社區(qū)生鮮，則要有供應(yīng)鏈，也要有門店前端運(yùn)營能力。雖然明康匯投入較多的重資產(chǎn)在源頭生產(chǎn)端，但對于消費(fèi)者來說，能感知到的還是門店前端的賣貨。
生鮮零售業(yè)內(nèi)人士指出，生鮮零售小規(guī)模的時(shí)候，都是運(yùn)營能力和供應(yīng)鏈能力的比拼。只有大規(guī)模競爭、長期競爭時(shí)才能發(fā)揮模式優(yōu)勢。
而社區(qū)生鮮零售市場，本身是存量競爭，現(xiàn)實(shí)是哪個(gè)城市都已白熱化。這讓跨界進(jìn)入的新品牌競爭壓力更大，需要更多沉淀和能力的破局。
目前來看，明康匯生鮮展露在消費(fèi)者端的仍多是其供應(yīng)鏈優(yōu)勢。
比如，明康匯生鮮店自有商品（自建＋合作）銷售占比在55%左右。包括其受顧客認(rèn)可，能形成一定顧客黏性的單品多數(shù)是明康匯的一些B端渠道的米面糧油等自有品牌產(chǎn)品。比如固定的米節(jié)、糧油節(jié)，配合促銷活動(dòng)，形成購物習(xí)慣和口碑。
《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，一半以上的生鮮產(chǎn)品來自自有渠道，明康匯生鮮店類似自產(chǎn)自銷的生鮮農(nóng)產(chǎn)品專賣店。對追求品質(zhì)的消費(fèi)者來說，自產(chǎn)自銷代表著安全、可追溯。明康匯Slogan也是打“安全的菜、親民的價(jià)”。明康匯的模式能網(wǎng)羅到部分對品質(zhì)有需求的中高端客群。
比如今年推出的“一城一品”，打造杭州周邊名特優(yōu)生鮮產(chǎn)品，是從采摘到銷售縮短流通做到新鮮。
但除此之外，明康匯需要在供應(yīng)鏈上做更多優(yōu)化升級、提高效率。即除了自有產(chǎn)品外，也需要增強(qiáng)其他商品供應(yīng)鏈的補(bǔ)充，并做出價(jià)格競爭力。
明康匯方面坦誠，明康匯2014年開出第一批生鮮門店，其后重點(diǎn)在杭州開店，經(jīng)營幾年下來，對社區(qū)生鮮有了深入理解，但杭州市場還沒有完全“吃透”，還需要持續(xù)深耕、做精。也是基于此，明康匯在看到蘇州市場不適合之后，迅速?zèng)Q定止損收縮，集中精力在杭州。
明康匯生鮮目前為止一直是海亮集團(tuán)投資，其沒有在資本市場開放融資，按照集團(tuán)定位：圍繞自身優(yōu)勢把業(yè)務(wù)做盈利，穩(wěn)健發(fā)展是明康匯核心。
三
洗牌
作為生鮮爭奪高地，華東社區(qū)生鮮競爭白熱化。
換句話說，華東的社區(qū)生鮮市場可能即將面臨新一輪洗牌。
疫情雖然緩解了2019年來社區(qū)生鮮的生存壓力，但是，疫情也導(dǎo)致到更多競爭者的加入——許多菜場個(gè)體攤販轉(zhuǎn)型做社區(qū)生鮮門店。因?yàn)椴耸袌鼋?jīng)營在疫情沖擊后，面臨很大生存壓力，他們需要轉(zhuǎn)型。
大型商超開始紛紛開社區(qū)店，因?yàn)橄M(fèi)者希望獲得更便利的服務(wù)。疫情加速了這些需求。
生鮮電商也都紛紛做起了社區(qū)生鮮店，因?yàn)樯r線上化從目前的發(fā)展情況來看，如果沒有社區(qū)店來承載是很難做的。
所以，一方面我們看到社區(qū)生鮮在疫情后市場的價(jià)值體現(xiàn)越來越清晰。另一方面，這種“清晰”，大家都看到了，導(dǎo)致大家也都進(jìn)來了。競爭日趨激烈。在華東尤其如此。
不少市場人士認(rèn)為，不久的將來，華東社區(qū)生鮮市場還將迎來新一輪洗牌與整合。
“接手”明康匯蘇州門店的錢大媽可能就是典型例子。相互整合，把各自的優(yōu)勢市場做深做透，以建立壁壘。
不過，錢大媽可能也是有很長的路要走，從廣東出發(fā)，目前錢大媽已經(jīng)進(jìn)入上海、蘇州、長沙、武漢等地。但據(jù)稱在華東市場，錢大媽也沒實(shí)現(xiàn)它要想的“結(jié)果”，開店進(jìn)展可能不達(dá)預(yù)期，可能實(shí)現(xiàn)不了早前提出的開店目標(biāo)數(shù)。
肉聯(lián)幫也從華南走到華東，年內(nèi)沖刺1000家。大潤發(fā)mini（小潤發(fā)）則在華東開出了首店，規(guī)劃年內(nèi)50店，明年200店。誼品生鮮則從合肥走到了上海、深圳、北京等開店，今年依然是800家店的目標(biāo)。
等等。
未來，社區(qū)生鮮市場就是要看誰能做出區(qū)域優(yōu)勢，如果在區(qū)域無法建立業(yè)務(wù)密度、市場影響力和獨(dú)立生存能力，未來，可能將不得不賣掉。
“接手”明康匯蘇州門店的錢大媽就是典型。從廣東出發(fā)，目前錢大媽已經(jīng)進(jìn)入上海、蘇州、長沙、武漢等地。肉聯(lián)幫也從華南走到華東。誼品生鮮則從合肥走到了上海、深圳、北京等開店。
上半年疫情一定程度上救了生鮮電商，及一些本來可能熬不過冬天的社區(qū)生鮮店，但疫情過后，更多社區(qū)生鮮零售必須考慮盡快增強(qiáng)門店運(yùn)營能力及供應(yīng)鏈能力。下半年的“洗牌”正在到來
