(網(wǎng)經(jīng)社訊)今年上半年，突如其來的疫情加速了社區(qū)團(tuán)購的發(fā)展，各大巨頭紛紛入局，各種玩法層出不窮，讓社區(qū)團(tuán)購成為2020年國內(nèi)最火的投資賽道之一。社區(qū)團(tuán)購未來發(fā)展如何？本文作者從社區(qū)團(tuán)購的概念出發(fā)，從五個方面對其展開了分析解讀，與大家分享。
導(dǎo)讀：
社區(qū)團(tuán)購是什么
社區(qū)團(tuán)購解決了什么問題
社區(qū)團(tuán)購市場有多大
社區(qū)團(tuán)購的競爭優(yōu)勢
社區(qū)團(tuán)購終局
隨著滴滴、美團(tuán)、拼多多、阿里等巨頭的瘋狂涌入，社區(qū)團(tuán)購這條賽道異常激烈。
目前，我們能看到的關(guān)于社區(qū)團(tuán)購的現(xiàn)象主要有：
社區(qū)團(tuán)購賽道曾經(jīng)死傷無數(shù)，幸存者寥寥無幾，如今起死回生；
從2020年4月份開始，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們瘋狂進(jìn)入，在超短時間內(nèi)以極快的速度擴(kuò)張；
原有玩家如興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)等活得不錯，甚至已經(jīng)可以實現(xiàn)盈利；
戰(zhàn)場集中于下沉市場，即三四線城市及縣城、村鎮(zhèn)，也包括一部分二線城市；
社區(qū)團(tuán)購的品類，以食品生鮮沖鋒、品類不斷拓寬；
末端履約方式為自提點+用戶自提，各大平臺都在搶團(tuán)長。
抱著以上6個問題，我們嘗試?yán)斫庀律鐓^(qū)團(tuán)購。
一、社區(qū)團(tuán)購是什么？
社區(qū)團(tuán)購這個商業(yè)模式的主要組成元素：
1. 需求側(cè)：用戶和團(tuán)長
用戶通過團(tuán)長分享的APP或小程序商品鏈接下單；
團(tuán)長相當(dāng)于一個分銷渠道，將用戶需求集合給到社區(qū)團(tuán)購平臺。
2. 供給側(cè)：平臺和供應(yīng)商
平臺集合所有團(tuán)長訂單，向供應(yīng)商下單；業(yè)務(wù)初期一般是小型的二級或三級經(jīng)銷商，業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸擴(kuò)大后，會延伸到一級經(jīng)銷商以及廠家，甚至?xí)霈F(xiàn)自有品牌；
供應(yīng)商根據(jù)平臺的訂單將商品按時配送到中心倉。
3. 履約過程：中心倉+網(wǎng)格倉+自提點（團(tuán)長）
中心倉一般在省會城市，或者某個區(qū)域的中心城市，便于輻射周邊；中心倉相當(dāng)于大型集散中心，將訂單商品按網(wǎng)格倉匯總分揀并配送到網(wǎng)格倉。
網(wǎng)格倉是一個城市或者縣城的訂單包裹集散中心，按自提點和用戶訂單將商品分揀并配送到自提點。
自提點一般團(tuán)長的店鋪或者家，包裹到達(dá)自提點后，用戶即可前往自提點提貨。目前各平臺均為次日達(dá)模式，當(dāng)日下單，次日送達(dá)。
從需求、供給、履約三大模塊看下來，除了團(tuán)長這一組成元素，剩下的元素，與其他零售業(yè)態(tài)沒有太大區(qū)別。
優(yōu)秀的團(tuán)長可以理解成某一社區(qū)或村鎮(zhèn)范圍內(nèi)的社交關(guān)系的中心點，具備一定的影響力，引導(dǎo)鄰里鄉(xiāng)親從平臺上購買需要的商品。
另一方面團(tuán)長可能也有自己的門面，便于用戶到其自提點處提貨。
綜合起來，團(tuán)長其實起著承上啟下的作用，一方面作為分銷渠道，另一方面也是履約的最后環(huán)節(jié)。
換個思路來看。
如果把社區(qū)團(tuán)購商業(yè)模式里的團(tuán)長替換成淘寶客，自提點替換成快遞站，次日達(dá)替換成3-5日達(dá)，其實就是天貓。
但是有個致命的問題，用戶需求中的高頻品類–生鮮商品，3-5日達(dá)的話，基本無法食用了。
換成京東或者拼多多，也是一樣的結(jié)果。
但是，如果把配送換成順豐，即使是村鎮(zhèn)，次日達(dá)是基本能做到的。無法突破的點在于，高昂的物流成本由誰來承擔(dān)。
可以看出，社區(qū)團(tuán)購是一種基于生鮮品類的電商模式，將團(tuán)長分銷、次日送達(dá)、用戶自提3種方式進(jìn)行創(chuàng)新組合，處于普通電商和生鮮電商的平衡點上，達(dá)成了物流成本和時效的均衡。
二、社區(qū)團(tuán)購解決了什么問題？
第二個需要理解的問題，社區(qū)團(tuán)購解決了什么用戶需求，用戶為什么要選擇社區(qū)團(tuán)購平臺。
我的老家在安徽省南部的一個小村莊，人們對物質(zhì)需求的滿足主要渠道有：
從村里的小賣部購買一些日用百貨商品，但是品類豐富度有限，100個sku左右；
等待流動攤販到村里，他們開著一輛小貨車，車斗里主要是幾十個品類的生鮮商品，供村里的人們挑選購買；
去到2公里外的鎮(zhèn)上的小超市和菜攤，購買生鮮即肉禽蔬果商品，也會順便帶一些日用百貨，比村里小賣部的選擇更多些；
去到40公里外的縣城百貨超市和農(nóng)貿(mào)市場采購，縣城基本上就應(yīng)有盡有了；價格低，品類全，每次去都會采購較大量的種類和商品；
聽說有鄰里鄉(xiāng)親要去縣城，托他們順便帶一些回來；
網(wǎng)購，拼多多進(jìn)入下沉市場后，讓他們了解并信任電商，從網(wǎng)上購買一些日用百貨，快遞到鎮(zhèn)上的收發(fā)點后，前往取件。
而對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)上的個體經(jīng)營戶及流動攤販來說，他們需要每天凌晨3點前往縣城的農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場進(jìn)貨，進(jìn)貨品類主要是生鮮商品，這是所有人的高頻剛需。然后在凌晨6點左右回到家，等待顧客上門購買，或者開始流動販賣。
在下沉市場，像我的家鄉(xiāng)這樣基礎(chǔ)設(shè)施不完善的村鎮(zhèn)和縣城應(yīng)該不計其數(shù)，尤其是對于生鮮這個品類，高頻剛需，但是商品本身不易保存。
對于生鮮商品來說，按價格、品類、時效要求三個維度建立一個三維坐標(biāo)系，可以看到對于不同訴求的解決方案。
價格低、品類全、時間成本低，在現(xiàn)有的商品貿(mào)易體系里，這個需求象限是沒有對應(yīng)的解決方案的。
社區(qū)團(tuán)購有沒有可能成為這個解決方案？
一個商業(yè)模式的成功，離不開大環(huán)境的變化。
全面小康社會的建成以及全面脫貧攻堅任務(wù)的完成，我國人民的物質(zhì)生活水平已經(jīng)得到了根本的改善，在吃上已經(jīng)實現(xiàn)了從吃飽到吃好的跨越，人們有能力也有需要吃好。
網(wǎng)絡(luò)購物在國內(nèi)的發(fā)展已有二十多年，尤其是近五年拼多多對下沉市場的滲透，對下沉市場用戶習(xí)慣和用戶心智的教育非常深刻，再加上2020年疫情對用戶和市場的催熟，人們對電商平臺的態(tài)度發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，相信從電商渠道可以買到更好更多的商品。
隨著電商渠道的下沉，物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也日漸完善，物流末端配送全面滲透到村鎮(zhèn)級別，物流成本也在規(guī)�；倪^程中逐漸攤薄。此外，4G網(wǎng)絡(luò)和移動設(shè)備幾乎全民覆蓋，也為所有線上商業(yè)模式掃清了障礙。
現(xiàn)階段大環(huán)境的變化足以孕育社區(qū)團(tuán)購這個模式。
如果要把社區(qū)團(tuán)購2018年曾經(jīng)的潰敗簡單歸因，可以說是不具備大環(huán)境的天時地利。
可以看出，社區(qū)團(tuán)購是現(xiàn)階段下沉市場用戶生鮮商品需求的解決方案。
社區(qū)團(tuán)購重點解決的是除一二線城市外的，對于價格敏感、時間不敏感的用戶的生鮮商品購買需求。當(dāng)然，未來可能滲透到其他用戶和品類，前提是超出了現(xiàn)有解決方案的成本、效率和體驗。
三、社區(qū)團(tuán)購市場有多大？
那么，社區(qū)團(tuán)購的市場有多大，如何能吸引巨頭們蜂擁而上？
興盛優(yōu)選作為社區(qū)團(tuán)購賽道中的先發(fā)選手，已經(jīng)成為后入場的巨頭選手們爭先對標(biāo)和模仿的頭號種子。
它借助芙蓉興盛的渠道，在2年時間內(nèi)滲透湖南市場，并開始擴(kuò)張到附近其他省份。據(jù)最近的報道顯示，興盛優(yōu)選2019年的GMV已然超過100億元，2020年GMV可能超過400億元。
這是一個什么水平呢？放到全國所有零售商排行榜中，是一個能排進(jìn)前十的成績。
如果放到全國生鮮交易市場來看，2018年整體交易規(guī)模已經(jīng)超過1.5萬億元，但是線上化程度不超過5%。
按照以高頻帶低頻的邏輯，社區(qū)團(tuán)購模式一定會逐步滲透到其他品類，且交易占比會不斷上升。結(jié)果就是會影響到淘寶、拼多多等電商平臺的基本盤，但是也無法完全取代，因為其根本的供需關(guān)系和履約方式無法做到電商的全品類覆蓋體驗和成本模型。
社區(qū)團(tuán)購的市場空間巨大，且未來可能會影響到現(xiàn)有電商模式的基本盤。
這也是所有實物交易平臺都想要獲得一個入場名額的根本原因。
滴滴是個特例。很多人把滴滴入場的原因解釋成為上市做大估值，以獲得資本市場更大的估值空間。但是以UBER來看，其目前的外賣業(yè)務(wù)已經(jīng)超過了打車業(yè)務(wù)，為什么滴滴不能選擇進(jìn)入一個新的市場謀求更大的增長空間呢？互聯(lián)網(wǎng)的邊界本來就很模糊。
四、社區(qū)團(tuán)購的競爭優(yōu)勢在哪里？
第四個問題，玩家這么多，如何才能取得競爭優(yōu)勢？
一個商業(yè)模式的成立，短期內(nèi)可以沒有利潤，但是必須要有正向的現(xiàn)金流。在各家高舉高打、瘋狂擴(kuò)張的戰(zhàn)況里，搶占業(yè)務(wù)規(guī)模和穩(wěn)定的毛利水平是極其重要的兩點。
業(yè)務(wù)規(guī)模的組成，包含用戶數(shù)，客單價，復(fù)購率。
毛利水平則是整個運營效率的體現(xiàn)。
用戶規(guī)模是前提。橙心優(yōu)選、多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選，無一不在全國范圍內(nèi)快速布局，迅速占領(lǐng)市場。同時加大對團(tuán)長渠道成單量、獲取新客、發(fā)展下級團(tuán)長上的獎勵和補貼。
提升客單價的手段主要在于拓寬品類，生鮮食品+日用百貨，是各家的標(biāo)配。橙心優(yōu)選甚至已經(jīng)擴(kuò)展到一些小型數(shù)碼產(chǎn)品和家用電器。
復(fù)購率的背后是用戶粘性，極高性價比的商品，和超出其他平臺的服務(wù)體驗水平。同時也要關(guān)注到其他業(yè)態(tài)做出的改變。只有這樣才能減少用戶流失，進(jìn)而提升復(fù)購率。
服務(wù)體驗中比較重要的環(huán)節(jié)包含商品質(zhì)量和末端直面用戶的自提。
生鮮商品易損的特質(zhì)決定了它每多過一道手，在途時間每多一分鐘，就會發(fā)生一定的損耗。葉菜會蔫，冰鮮會化。對用戶體驗的傷害都是致命的。
團(tuán)長在末端直面用戶，如何提升團(tuán)長的服務(wù)質(zhì)量，也是一個困難的課題。
關(guān)于運營效率，是一個很長的鏈路。從前端的獲客轉(zhuǎn)化促活，到后端的供應(yīng)鏈運營。流量玩法是互聯(lián)網(wǎng)平臺的長項，供應(yīng)鏈運營卻不是每個人都有經(jīng)驗。
采購，倉儲，配送是供應(yīng)鏈的三大核心內(nèi)容。
一幫懂商品、懂市場、懂供應(yīng)商的采購，是整個供應(yīng)鏈能夠高效運轉(zhuǎn)的前提。而不同階段又不一樣的采購能力，業(yè)務(wù)初期可能只能從二級、三級經(jīng)銷商手里拿貨，建立一定的業(yè)務(wù)規(guī)模后，可能直接躍遷到產(chǎn)地去采購。而在這個過程中，如何管理供應(yīng)商關(guān)系，保證商品供應(yīng)質(zhì)量和時效，也需要豐富的經(jīng)驗。
倉配網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，極其依賴資金和資源投入，而且沉沒成本很高。倉庫選址、設(shè)備投入、倉庫人員招募、配送車隊招募、信息化系統(tǒng)，不同的資源投入和組織方式，都對應(yīng)著不同效率和成本的運營組合。
中心倉需要多大，溫層怎么配置，貨架需要多少，庫存多少合適，極其考驗企業(yè)的算賬能力。供應(yīng)商備貨時間多久，要求什么時候送貨入庫，倉庫生產(chǎn)節(jié)奏怎么確定，如何進(jìn)行出庫交接，配送在途時長標(biāo)準(zhǔn)，這么多的細(xì)節(jié)，現(xiàn)有的組織能力如果沒有做過線下業(yè)務(wù)，可以說很難在短時間內(nèi)玩明白。
第四個觀點，社區(qū)團(tuán)購當(dāng)前階段競爭的核心在于規(guī)模，失去規(guī)模就等于喪失了先發(fā)優(yōu)勢。用戶規(guī)模和擴(kuò)張速度可以掩蓋當(dāng)前運營效率的問題，運營效率可以在摸索中修煉，并隨著規(guī)模的建立會有更大的效率優(yōu)化空間。
五、社區(qū)團(tuán)購終局
最后，社區(qū)團(tuán)購的終局在哪里？
1. 需求側(cè)
隨著平臺滲透率不斷提高，用戶習(xí)慣養(yǎng)成后，團(tuán)長作為渠道的角色會不斷弱化，團(tuán)長的分成比例逐漸降低，最終體現(xiàn)為更低的商品價格和更高的性價比。
團(tuán)長的角色最終體現(xiàn)為用戶服務(wù)的末端履約者，并為多個平臺提供相對標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。
2. 供給側(cè)
規(guī)模效應(yīng)使得生鮮商品的采購走向產(chǎn)地化，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)縮短，采購成本逐步降低。
3. 履約
倉配履約也受益于平臺規(guī)模，同時信息化和自動化水平的提升，使得上下游環(huán)節(jié)溝通會更加順暢，將成本和時效控制到極致，很可能實現(xiàn)211模式，即當(dāng)天11點前下單、當(dāng)天送達(dá)，11點后下單、次日送達(dá)，從而實現(xiàn)用戶體驗的攀升。
4. 競爭格局
目前的主要玩家在業(yè)務(wù)規(guī)模上屬于齊頭并進(jìn)，在規(guī)模上還沒有體現(xiàn)出明顯的差距。
可以預(yù)見的是，在未來的幾個月時間里，規(guī)模的差距會越來越大，誰先取得規(guī)模的勝利，便拿到了最終的入場券。
區(qū)域型玩家因為規(guī)模效應(yīng)不足，運營效率的提升達(dá)到天花板，只能迫不得已被并購。
至于最終誰會勝出，沒有答案。
在未來三個月里，誰的速度更快，勝出的幾率就越大。
5. 變數(shù)
其實生鮮行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的機(jī)會并沒有那么成熟。生鮮商品供應(yīng)鏈的上游，也就是農(nóng)副產(chǎn)品、肉禽水產(chǎn)的組織生產(chǎn)方式、流通方式，還比較原始、低效，不具備規(guī)�；臈l件。只有極少數(shù)品類達(dá)到了歐美國家的發(fā)展水平。
比如美國的餐飲供應(yīng)鏈巨頭Sysco，冷凍蔬果/凍肉禽/罐頭的銷售占比達(dá)到了30%，而新鮮蔬果的銷售占比只有8%。冷凍意味著標(biāo)準(zhǔn)化和低損耗，這對商品流通成本會有革命性的降低。
或許社區(qū)團(tuán)購可以加速這種變革的發(fā)生。
誰能引領(lǐng)類似的變革，誰就能勝出。
