(網(wǎng)經(jīng)社訊)新零售的暗邏輯之一，是對(duì)純互聯(lián)網(wǎng)電商（馬云稱之為傳統(tǒng)電商）的反思。以成本管理見長的電商，已經(jīng)在衣食住行等方方面面被驗(yàn)證通過。跨越地域限制，砍掉中間商層層盤剝，集中優(yōu)勢(shì)資源解決某一群體的共性問題，實(shí)現(xiàn)上游生產(chǎn)者與下游消費(fèi)者的直接對(duì)話。這在很大程度上，重構(gòu)了中國商業(yè)的市場(chǎng)格局。
憑借雄厚的資本實(shí)力以及渠道管理能力，巨頭們?cè)诳刂屏髁咳肟诘耐瑫r(shí)，也幫助產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。
但在生鮮市場(chǎng)上，這套商業(yè)邏輯似乎不太行得通。所以生鮮也被稱為最后一個(gè)電商未攻克的堡壘。
常態(tài)來看，背靠消費(fèi)升級(jí)大趨勢(shì)，以及高毛利的誘惑，生鮮電商似乎藍(lán)�？善凇８鶕�(jù)艾瑞咨詢公布的數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)2017年整體市場(chǎng)規(guī)模可以達(dá)到1500億元，維持約66.7%的高速增長。但事實(shí)上，探索者們前赴后繼換來的，大多數(shù)不過是一個(gè)個(gè)慘痛的失敗案例。即便是那些生存下來的玩家，也盈利寥寥。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，這一比例僅在1%~3%左右。
一個(gè)重要原因在于，訂單所帶來的高毛利，并不足以抵平高損耗以及高冷鏈物流成本。但必須要承認(rèn)的是，根據(jù)場(chǎng)景遠(yuǎn)近，行業(yè)內(nèi)的確探索出了諸多切實(shí)有效的解決方案。
在過去的2017年，一個(gè)明顯現(xiàn)象是，越來越多的線下超市開始主攻生鮮領(lǐng)域，生鮮電商在集體盈利門檻未過的局面下，又迎來了新的挑戰(zhàn)，與此同時(shí)圈內(nèi)關(guān)于前置倉的討論突然多了起來，而且有不少表示爭議的文章。其背景是，生鮮電商經(jīng)過多輪試錯(cuò)以后，前置倉模式開始流行起來。而前置倉模式能否真正立��？說它關(guān)乎一個(gè)行業(yè)的生死，也不為過。
前置倉熱議的背后，是“近場(chǎng)景”正在成為新零售的第一戰(zhàn)場(chǎng)。在這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，目前可見的有兩場(chǎng)戰(zhàn)爭，一場(chǎng)是生鮮電商和新物種對(duì)于“吃”的爭奪，一場(chǎng)是便利店和無人零售對(duì)于社區(qū)的爭奪。
關(guān)于前置倉的討論，爭議核心集中在以下問題：第一，這個(gè)模式本身的邏輯是否可行，是否能夠帶領(lǐng)電商突破盈利生死線。第二，這個(gè)模式對(duì)比今年新物種們開始采用的前店后倉模式，孰優(yōu)孰劣？
在前置倉的踐行者中，北京市場(chǎng)的每日優(yōu)鮮，上海市場(chǎng)的U掌柜都是代表。本系列報(bào)道第一篇要探討的，是結(jié)合每日優(yōu)鮮的案例，討論基于近場(chǎng)景下，生鮮電商“前置倉”供應(yīng)鏈模式的可行性。（比較突出的是，比如天貓、京東、以及本來生活等基于城市中心倉所搭建的冷鏈物流配送體系中，也有前置倉的概念，比如每日優(yōu)鮮、U掌柜、百果園等基于近場(chǎng)景下，生鮮電商“前置倉”配送模式的可行性。本文所要探討的，是為后者。）
“前置倉”模式提出者：填補(bǔ)社區(qū)冷庫空白
前置倉模式其實(shí)并不新鮮，事實(shí)上前置倉模式的本質(zhì)是從電商的一倉發(fā)全國模式向分倉配貨演變。在物流圈，前置倉早已被認(rèn)為是一個(gè)行業(yè)大勢(shì)所趨。
和王健林的“小目標(biāo)”類似，作為這一模式在生鮮電商行業(yè)的最早提出者，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正稱之為“一件很樸素的事”。徐正的思路是，在社區(qū)三公里，建立大量冰庫，將貨品前置，從而極大縮短配送時(shí)效以及降低履約成本，最終提升用戶體驗(yàn)。
徐正認(rèn)為，中國生鮮市場(chǎng)的中間商較為分散，大宗貨物依然在城市周邊冷庫碎片化分布，而消費(fèi)者終端存儲(chǔ)用的冰箱，國內(nèi)存量巨大，因此，從整個(gè)冷鏈環(huán)節(jié)來看，只有社區(qū)三公里的冷庫是一塊大的缺口。
在分析社區(qū)三公里冷庫的解決能力之前，我們先看一個(gè)問題，沒有社區(qū)級(jí)冷庫的生鮮電商能不能做？答案是確定的，能。
早期生鮮電商模式主要有兩種：其一，城市中心倉模式。在核心城市建立城市中心倉，作為商品冷源管理生鮮產(chǎn)品，而后根據(jù)訂單，經(jīng)由自有冷鏈物流配送體系或第三方冷鏈配送服務(wù)商進(jìn)行配送；其二、原產(chǎn)地直采。通過搭建從產(chǎn)地到消費(fèi)者之間的直供平臺(tái)，全程冷鏈從產(chǎn)地直發(fā)到消費(fèi)者手中。
得益于冷鏈物流的發(fā)展，這在很大程度上擴(kuò)寬了用戶對(duì)于生鮮的可選擇區(qū)間，但弊端顯而易見，配送時(shí)效是硬傷，多為次日達(dá)以及隔日達(dá)，僅少數(shù)可以做到當(dāng)日達(dá)。此外，由于早期用戶密度較小，以及配送時(shí)效較長，造成每單物流配送成本居高不下�？梢钥吹降氖�，企業(yè)為了抵平成本，多選擇高客單價(jià)以及高毛利的生鮮產(chǎn)品。
2015年是一個(gè)較大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。彼時(shí)O2O市場(chǎng)陷入混戰(zhàn)，但線上線下融合的思路，啟發(fā)了包括順豐優(yōu)選" target="_blank">順豐優(yōu)選、天天果園等在內(nèi)的生鮮電商，并紛紛布局O2O門店，完成“最后一公里”配送，但實(shí)踐證明，這種模式走得并不順暢。
相比之下，每日優(yōu)鮮采用的則是“城市分選中心+社區(qū)前置倉”的二級(jí)分布式倉儲(chǔ)體系，根據(jù)訂單密度在社區(qū)和商圈布置前置倉，保證生鮮產(chǎn)品的1小時(shí)交付。
為何會(huì)做出這樣的選擇？
每日優(yōu)鮮CMO許曉輝向記者表示，主要是基于兩方面的考慮，其一，每日優(yōu)鮮篤信，年輕群體的“宅”是大趨勢(shì)，基于location的到家服務(wù)，在生鮮領(lǐng)域是用戶所需要的。其二，生鮮電商跟常規(guī)B2C電商不大相同，單純依靠城市大倉難以搞定，此外，門店管理及經(jīng)營成本高昂。
“每日優(yōu)鮮其實(shí)相當(dāng)于用自己擅長的模式，打通、減掉一些復(fù)雜的場(chǎng)景�！痹S曉輝說道。
換句話說，前店后倉是針對(duì)生鮮等短時(shí)效商品，做了場(chǎng)景的加法。而每日優(yōu)鮮的前置倉，則是做了場(chǎng)景的減法。但是值得注意的是，在供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)，前置倉與前店后倉思路是一樣的，離消費(fèi)者更近，這一點(diǎn)上沒有本質(zhì)區(qū)別。
到家場(chǎng)景是每日優(yōu)鮮選擇前置倉模式的根本原因。在日前由36氪舉辦的WISE大會(huì)上，徐正對(duì)此有個(gè)更加觀點(diǎn)鮮明的立場(chǎng)，“我們相信，80、90、00這三代女性再也不會(huì)去店里買菜，我們相信在她們的美好生活的一百件事情的清單當(dāng)中，絕對(duì)沒有去店里買菜（這件事）�！倍S曉輝繼續(xù)發(fā)揮說，現(xiàn)在的年輕人，去了菜市場(chǎng)也不會(huì)挑菜。現(xiàn)在的菜販子絕對(duì)有能力，把最不新鮮的菜賣給現(xiàn)在的年輕人。
前置倉的爭議點(diǎn)：成本真的降低了？
過去一年多的時(shí)間，每日優(yōu)鮮前置倉點(diǎn)位，已經(jīng)從200余個(gè)激增到目前的超過1000個(gè)。但圍繞前置倉模式的爭議，也一直存在。
業(yè)內(nèi)的爭議主要是兩方面：其一，由于前置倉的存在，商品供應(yīng)鏈鏈條被拉長；其二，前置倉的成本問題。曾有人替每日優(yōu)鮮算過一筆帳，結(jié)論是銷售額并不能支撐物業(yè)、人工成本、建倉等高昂的成本。其中就有提到，每日優(yōu)鮮前置倉的建倉成本約為3萬元。
許曉輝對(duì)這兩種質(zhì)疑均予以否認(rèn)。首先，每日優(yōu)鮮的商品完整物流鏈條是“產(chǎn)地/供應(yīng)商→城市中心倉→前置倉→消費(fèi)者”，前兩段物流配送交由冷鏈車完成，配送員承擔(dān)“最后一公里”配送任務(wù)。在保證生鮮產(chǎn)品質(zhì)量前提下，完成1小時(shí)的訂單履約交付，理論上來說是最優(yōu)解。
許曉輝認(rèn)為，外界關(guān)注的點(diǎn)，多在物流配送成本，但從企業(yè)的角度，更多關(guān)注的是整個(gè)供應(yīng)鏈成本。前置倉模式意味著，企業(yè)需要容忍初期訂單密度不足造成的損耗，但只要訂單密度起來，這部分可以迅速稀釋掉。
他特別指出的是，從整個(gè)供應(yīng)鏈看，前置倉的物流成本永遠(yuǎn)是剛性成本。也就是說，當(dāng)隨著訂單密度的增加，這種物流成本是逐漸被攤薄的過程。當(dāng)物流成本的占比可以攤薄到一定程度，生鮮電商就可以邁過盈利門檻。
而每日優(yōu)鮮采用的全品類精選模式，sku較少，產(chǎn)品精選，受采購成本的波動(dòng)性影響更大。一旦規(guī)模建立起來，也會(huì)大幅降低采購成本，并帶動(dòng)議價(jià)能力提升。所以站在整個(gè)供應(yīng)鏈的角度看，所謂前置倉帶來的倉儲(chǔ)成本過高（注意這里說的是倉儲(chǔ)成本不是配送成本），是不成立的。
“陽澄湖大閘蟹一般是1、2月份下蟹苗，像今年，（我們）9月份收，去年我們是過程中進(jìn)入。但18年的大閘蟹，我們從明年1、2月份蟹苗階段就介入了�！痹S曉輝舉例稱。
對(duì)于建倉的選址成本問題，他認(rèn)為并不能一概而論。從常識(shí)來看，房租隨地理位置優(yōu)劣有明顯差異，每日優(yōu)鮮前置倉由冷凍區(qū)、冷藏區(qū)、常溫區(qū)以及低溫區(qū)等多個(gè)溫區(qū)構(gòu)成，面積約為200平米，多選擇在社區(qū)商業(yè)用房，對(duì)選址的要求遠(yuǎn)低于商鋪的選址要求。
對(duì)于前置倉的分布邏輯，許曉輝向記者解釋道，每日優(yōu)鮮的前置倉集中在北上廣深，人口密度足夠高、收入水平偏高的社區(qū)及商圈。從用戶畫像來看，以30歲職場(chǎng)女性為主。這一群體的特點(diǎn)是，有一定消費(fèi)能力，高頻高復(fù)購，并且時(shí)間較碎片化，對(duì)于生鮮消費(fèi)的即時(shí)性需求較強(qiáng)。
換句話說，前置倉的布置也不是越多越好，要結(jié)合城市商圈和社區(qū)的特點(diǎn)，精打細(xì)算。前置倉真正的大坑，是為了所謂的近盲目擴(kuò)充前置倉�！拔乙窃诒本┑呢S臺(tái)區(qū)（人口較為分散的區(qū)）布100個(gè)前置倉，虧是肯定�！痹S曉輝說。
據(jù)許曉輝介紹，今年，每日優(yōu)鮮已經(jīng)在北京地區(qū)實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。這是一個(gè)好兆頭，但并不全是“30歲職場(chǎng)女性”的功勞，單純的到家場(chǎng)景并不足夠。更深層次的原因是，每日優(yōu)鮮的前置倉模式，同樣在為更多即時(shí)零售場(chǎng)景輸出服務(wù)能力。
社區(qū)三公里爭奪戰(zhàn)：類前置倉業(yè)態(tài)頻出
在每日優(yōu)鮮的理解里，基于3公里社區(qū)生態(tài)圈的即時(shí)消費(fèi)場(chǎng)景分為到家場(chǎng)景、辦公室場(chǎng)景、路上以及公共場(chǎng)所等四種，得益于前置倉的存在，現(xiàn)已為基于辦公室場(chǎng)景的便利購產(chǎn)品輸出物流能力，未來會(huì)繼續(xù)向其他場(chǎng)景覆蓋，實(shí)現(xiàn)“貨找人”的生態(tài)布局。
前置倉的存在，的確為生鮮電商尋找了一種可行的出路。但留給他們探索的時(shí)間并不多了——每日優(yōu)鮮在將供應(yīng)鏈“化整為零”，打入3公里社區(qū)商圈生鮮市場(chǎng)的同時(shí)，在即將過去的2017年，基于線下實(shí)體門店進(jìn)行改造的全渠道模式，也在生鮮市場(chǎng)展開了激烈爭奪，典型的如盒馬鮮生、超級(jí)物種、物美多點(diǎn)、好鄰居便利店等。
這是一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象。有限的即時(shí)零售場(chǎng)景以及市場(chǎng)容量下，入場(chǎng)者卻源源不斷地出現(xiàn)。可以預(yù)見的是，進(jìn)入2018年以后，圍繞生鮮電商與O2O門店的“搶人大戰(zhàn)”，勢(shì)必將愈演愈烈。
以北京石景山魯谷商圈為例，在3公里社區(qū)內(nèi)，就齊聚了盒馬鮮生、超級(jí)物種、多點(diǎn)等線上生鮮及電商平臺(tái)，且配送時(shí)效均在30分鐘~2小時(shí)之間。此外還有家樂福、永輝超市等借助京東到家等第三方平臺(tái)發(fā)力線上生鮮市場(chǎng)的商超巨頭存在。
這樣的例子還有很多。僅就北京北五環(huán)沿線清河商圈，已有盒馬鮮生以及永輝生活等存在，而同區(qū)域京東的“餐飲+生鮮”品牌7-fresh也將在年底開業(yè)。
拋開到店消費(fèi)場(chǎng)景不談，僅就到家場(chǎng)景而言，會(huì)不會(huì)再掀起一輪類似共享單車以及O2O到家服務(wù)鼎盛期的“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”仍存疑，但顯而易見的是，用戶對(duì)于生鮮產(chǎn)品的注意力將會(huì)再度被打散，配送時(shí)效偏弱的生鮮電商，生存空間將進(jìn)一步被壓縮。
每日優(yōu)鮮似乎也認(rèn)識(shí)到了壓力。許曉輝告訴記者，目前每日優(yōu)鮮的補(bǔ)貼正在往付費(fèi)會(huì)員上引導(dǎo)。會(huì)員的好處是，理論上成為會(huì)員的人，會(huì)比非會(huì)員更有品牌歸屬感，相比簡單粗暴的打折，會(huì)員權(quán)益的運(yùn)營，更能留下高質(zhì)量的用戶。
而當(dāng)記者問到，對(duì)于盒馬等線下店介入線上生鮮市場(chǎng)，是否會(huì)給生鮮電商帶來更大壓力時(shí)，許曉輝反問筆者，“為什么今年線下大舉進(jìn)攻生鮮？確實(shí)因?yàn)榫�上滲透率很低，所以就要解決，你（相信的）是到門還是到店？我們堅(jiān)信的是，到門服務(wù)是未來�！�
到店場(chǎng)景VS到家場(chǎng)景，究竟誰才是未來？現(xiàn)在可以看到的是，線下零售商向兩者均打開了懷抱，而每日優(yōu)鮮在堅(jiān)持著后者。
