(網(wǎng)經(jīng)社訊)一條出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的上市消息，將已經(jīng)基本放棄C端生意，退守B端供應(yīng)和服務(wù)（冷鏈物流）的易果生鮮集團，推向生鮮話題前臺。
這在生鮮經(jīng)濟注意力全在盒馬鮮生、京東7RESH、永輝超級物種的當下，類似易果這種傳統(tǒng)B2C生鮮電商，給人感覺已經(jīng)很難從模式創(chuàng)新上，為消費者體驗升級，為行業(yè)成本與效率提供本質(zhì)性的提升改變。
當然，在易果自己的官方定義中，他們已經(jīng)轉(zhuǎn)換模式定位，強調(diào)自己在B2B2C上的獨家優(yōu)勢。
《零售老板內(nèi)參》APP所看到的是，無論什么優(yōu)勢，都難掩蓋一個本質(zhì)問題擺在全行業(yè)，生鮮電商這門生意，還能走多遠？
易果為何要急著上市？
一直以生鮮第一家自居的易果生鮮，經(jīng)過幾次迂回摸索的12年之后，現(xiàn)在有望再獲一塊第一的招牌——中國生鮮電商海外第一股（或是中糧我買網(wǎng)提前在港上市成功）。
這也意味著，已經(jīng)跟投易果4輪融資的阿里巴巴，幾乎不可能將易果像高德、優(yōu)酷、大麥、UC、銀泰那樣，全資收入囊中。
易果這家公司未來很長一段時間，從可見的各種事實，都將是走既高度融入天貓業(yè)務(wù)體系，為天貓前后端（供貨+配送）做好服務(wù)，但又透過獨立上市的資本放大，獲得獨立自主發(fā)展的機會。
而像易果C輪融資領(lǐng)頭方美國KKR，也將獲得滿意的財務(wù)回報并選擇適時退出。只是，選擇在2018年的上市，是否能獲得足夠滿意的估值，值得單題討論。
獲得資本市場的融資肯定，也不失為一家公司在經(jīng)過多年迂回摸索之后，為下一步的發(fā)展，提供新的資本助力和財務(wù)目標。
已經(jīng)在近70%業(yè)務(wù)份額上依賴天貓的易果，為什么依然決定通過上市，走獨立自主發(fā)展的模式？易果赴美上市的選擇，本身是否與生鮮電商難做，需要通過持續(xù)穩(wěn)定的資本輸血，為易果好不容易摸索的新業(yè)務(wù)方向，提供源源不斷的“火藥保障”？
19世紀，曾興起前往美國西部淘金。雖然基本沒人淘金掙到錢，但據(jù)說為淘金者提供后勤服務(wù)的人，倒是掙到錢了。
易果好不容易摸索的新業(yè)務(wù)方向，大約就屬于那個為前往生鮮世界淘金的商家，提供后端供應(yīng)鏈輸出和服務(wù)的人。
易果在2014年將原有配合運營的倉配部門，獨立成子公司級別的安鮮達，并根據(jù)全行業(yè)冷鏈運能的需要，配置擴張其一張大致能覆蓋到全國的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)。易果最近幾次融資，也基本是將過半資金，投入到安鮮達的擴建中。
意圖讓安鮮達做中國生鮮冷鏈物流界的第二個順豐冷鏈，是易果在其12年發(fā)展過程中，為行業(yè)公認所不多的成功布局。在沒有獲得太多易果之外訂單的情況下，來自投資人的肯定，讓易果堅定將安鮮達做大的決心。
將整個生鮮流通鏈路其中一段獨立放大后，一旦易果品嘗到其甜頭。很快，2016年底，易果將整個生鮮流通鏈路其中的又一段——商品供應(yīng)鏈成立獨立子公司。從2017年直到今天，易果的生意模式漸成穩(wěn)固套路：
易果既為商家供貨到店，又為顧客送貨到門。而從商家到顧客之間的C端零售生意，易果選擇退守放棄，交給商家去玩、去闖。
當然，這門生意本身，也不是說沒有困難和問題：
第一，為商家供貨這事，行業(yè)同類競爭品牌不少。小商家沒那么好攻克拿下，就連京東新通路和阿里零售通都如履薄冰的業(yè)務(wù)，易果肯定也不會走的太順暢。要不然，一年多過去了，到現(xiàn)在穩(wěn)定由易果提供商品供應(yīng)的商家，其實也就是聯(lián)華超市、蘇寧小店、好鄰居幾家。而這幾家背后，都有易果投資方身影所在。
第二，為商家送貨這事，行業(yè)履約要求越來越高。目前主要出貨份額還是以天貓超市為主的易果，需要不斷滿足天貓“一小時達”、“朝發(fā)夕食”、“三公里理想生活圈”的履約要求。原來主要為次日達定制的倉配服務(wù)，都面臨大的調(diào)整。據(jù)悉，現(xiàn)在天貓超市為了完善快消品服務(wù)、對易果內(nèi)部效能要求越來越高。
第三，持續(xù)的投入與增長的業(yè)務(wù)之間，不好平衡。為了達到滿足天貓超市的履約要求，易果自然需要不斷加速建倉、加大物流運能的投入。零售業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)——成本與效率，永遠是考驗經(jīng)營者的難題。為了更好的為天貓履約，效率上去了，成本可能也跟著上去了�，F(xiàn)在易果天貓份額占比過大，專為天貓標配的一套運能體系，也必然考驗易果要加速將業(yè)務(wù)的運能加速向全行業(yè)開放。當然，這也是易果也不太可能被天貓全資收購的原因之一。
第四，放棄直面消費者退守后端，面臨長尾損失。為商家供貨，為商家的顧客送貨上門，貌似能獲得穩(wěn)定的盈利來源。談下一個大客戶，體量份額可能比流血流汗引流過來的幾萬名顧客還要多。然而，放棄直面消費者的生意，不僅利潤微�。ū热缰摹鞍疟韧尥蕖崩麧櫡峙涔适�，或是富士康的代工業(yè)），并且也將從根本上失去引導市場變化的主動權(quán)，讓公司是為上游企業(yè)而變化，而非為社會消費變化而改變。就像這一輪的新零售變革，主要動力來自消費端激起的消費升級潮。
無論怎樣，堅持走101發(fā)展模式（即1個供應(yīng)鏈、0個前臺、1個冷鏈物流）的易果，需要源源不斷的資本支撐，才能淌過前期重投入的資本缺口。上市，自然就顯得不再奇怪。
易果在試驗摸索。整個生鮮電商行業(yè)，也在試著不停的摸索。跟易果一樣，這兩年深受投資人追捧，多次獲得巨額融資的每日優(yōu)鮮，早就將生意的主要戰(zhàn)場，主打近場景的3公里一小時直配。一直在水果直供和消費者運營上頗有心得的天天果園，同樣在放大近場景體驗，推出基于社區(qū)店的29分鐘直配，試圖透過即時體驗，及擴寬綜合生鮮品類的改變，獲得生鮮經(jīng)濟的下一輪主導權(quán)。
像猩便利、果小美這些新晉出現(xiàn)的多維度打法的新零售品牌，主打的模式優(yōu)勢自然也是多維度的�！氨憷�+生鮮+無人零售+近場景直配”四位一體，是他們順應(yīng)新零售推出的混搭式組合套餐。而另一個老牌生鮮電商本來生活，已經(jīng)推出類盒馬的線下精品生鮮超市。
其他的呢？不好意思，很久沒有他們的聲音，也不知道他們現(xiàn)在怎樣了。他們的公司名字，這里就不一一列舉了。
傳統(tǒng)生鮮電商怎么就做不好？
生鮮電商，可能是興起于2011年垂直類B2C電商，到今天還未完全整合完畢的最后一塊陣地。
零售，就是一門近距離交互和交付的生意。不然為什么要有零售，消費者直接找分銷商、批發(fā)商拿貨就好了。
零售的本質(zhì)，就是基于供給和需求在成本與效率達成的一種平衡。零售的生意正循環(huán)，既要在購買端是近距離產(chǎn)物，也要在進貨端是近距離產(chǎn)物。
生鮮類商品的零售生意，更是如此�；谏r的新鮮時間要素，供應(yīng)鏈配置其合理的流通半徑范圍，是以往生鮮傳統(tǒng)流通渠道的供應(yīng)與零售邏輯。
簡單的說，就是從田間到顧客家冰箱，中間如果有1萬米的話，那零售就是無限解決前面的9999米解決，讓顧客只需走路1米，就能方便前來購物。
當然，顧客實際到達里程不會只有1米。按照生鮮供應(yīng)最發(fā)達的上海為例，測算其傳統(tǒng)生鮮流通半徑距離。上海中環(huán)主城區(qū)內(nèi)，基本是一個菜市場覆蓋1.5公里半徑的社區(qū)，也就是可覆蓋到周邊至少5千戶家庭。
而生鮮電商，確把這條零售覆蓋半徑，無形中拉長為遠距離作業(yè)。雖然送貨上門服務(wù)的生鮮電商，會給人0距離體驗的感覺。
B2C電商特別適合高客單價、易配送、商品品牌屬性強、且具有持續(xù)迭代升級的商品。比如，京東在手機、3C、數(shù)碼、家電品類建立的牢固陣地。淘寶、天貓在時尚、美妝和服飾上至今收獲的壟斷地位。
顧客電腦或手機下單，通過順豐+三通一達，三日達或日次達送到，體驗挺好的。
這類標品（電商類服飾是另一種意義的標品），購物舒適是保障了，消費者足不出戶的0距離是保障了，但時間是犧牲了。
反正顧客要有所獲得，總要損失點什么，付出點代價。對于消費者來說，雖然馬上收到貨更好，但隔兩天送到，也行。
但生鮮不行。
對于一個人一日要吃三餐的需求，從想吃食物，到去買生鮮，到做好飯菜，到吃完結(jié)束，最好不要超過2小時。
更重要的是，生鮮的計劃性需求，在生鮮電商的主力人群中，幾乎是不存在的。年輕一代沒有誰像大學食堂廚師那樣，一周就把每天的菜單提前排好的。易果曾經(jīng)推出過類似周期配服務(wù)，概念包裝的非常漂亮，但實際推行并不受太多消費者需要。就像小米手機的工程師，完美的在手機里設(shè)置了一個虛擬遙控器。卻發(fā)現(xiàn)，功能一樣的實體遙控器，一直就在自己身邊。
還沒說到生鮮的最大重點。
生鮮難以電商化，或者干脆說沒法電商化的原因，學問大的去了。
第一，生鮮不是單品購物，是典型的項目型購物。生鮮是所有商品中，唯一一個買回來不是成品，需要進一步加工的商品。并且因為加工頻次太高，高到一天兩次正餐來算，顧客在吃飯前，其實需要的是考慮加工，而不是吃。所以，顧客的需求決策非常模糊。不知道吃什么，是很多人去菜市場前困惑，但一旦面對滿目的生鮮攤位，面對面觸摸著一個個鮮活的食材，又馬上激活要買什么的靈感。
就像立邦推出的家庭刷新服務(wù)一樣，顧客終極目的要的不是油漆，要的是家里墻面干凈。不同的是刷油漆不是人人會干的，但買菜做飯這事，技術(shù)門檻不高，差不多人人都會做。才讓買菜這事，錯誤的變成就是吃飯這事的終極需求似的。
第二，生鮮基于烹飪的聯(lián)合型一站式采購模式。比如一道水煮魚，需要采購十幾種食材和輔料佐料。就像奧迪汽車的采購供應(yīng)鏈是全球采購一樣，生鮮電商貌似也可以一站式采購，但與菜市場一站式采購相比，不僅顧客瀏覽商品的感覺不太一樣。具體到一套菜的不同做法，其中又有多少差別，需要顧客根據(jù)個人不同需求，做出即時的靈活調(diào)整。
說白了，去菜市場做一道水煮魚的一站式采購，需要跨越水產(chǎn)區(qū)、豆制品區(qū)（豆芽）、調(diào)料區(qū)（紅辣椒、底料）等幾個區(qū)域。這些配置對于菜市場的攤位（貨架）組合，很常見。但對于生鮮電商來說，等于既要做生鮮生意，又要賣快消商品。供應(yīng)鏈和商品組合難度可想而知。而生鮮電商送貨覆蓋不到的區(qū)域，又會讓顧客永遠不去購物的情況。不要誤解顧客不去購物這句話，這話的重點在強調(diào)，傳統(tǒng)生鮮既然什么都有，又即時獲取，而且全面覆蓋，顧客很不愿冒險輕易轉(zhuǎn)移一個需要天天采買的穩(wěn)固購物習慣。
第三，生鮮是千年不變的商品，商品本身沒有變化。一個黃瓜，一個土豆，一千年前什么樣，一千年后還是怎樣。這不是說農(nóng)業(yè)技術(shù)沒有創(chuàng)新，而是在今天這個農(nóng)業(yè)技術(shù)高度商業(yè)化的時代，對于農(nóng)產(chǎn)品的創(chuàng)新，會有賦予獨立品牌的商業(yè)動作，強調(diào)其商品內(nèi)在的變化。
自然，生鮮確實沒法和手機比較，一年一次升級。生鮮這種商品最講究新鮮，卻也最缺乏話題的新鮮，不具有持續(xù)打動消費者心智的新奇感。只有生鮮經(jīng)過烹飪變成美食，才顛倒過來，既有了話題，還有了十足的生活氛圍感。
說了這么多，生鮮電商的難度，確實大到讓人很灰心。其實，在新零售面前，傳統(tǒng)電商哪個不是深受影響。
上文所說，顧客為了收獲電商的方便，寧愿犧牲時間，其實也不對。電商在以前打動人的主要賣點，其實是價格。中國電商發(fā)展早期，強調(diào)電商是全行業(yè)最低價的信任感，在消費者哪里建立的很好。網(wǎng)上的技術(shù)機制，又特別方便顧客多橫向比價。
今天這個消費升級時代，一來電商的價格優(yōu)勢已不在，同時價格在顧客的購買要素中也不突出，很多消費者愿意為好東西多付錢，只是希望多付錢后，收到好東西之余，還有滿滿的性價比感覺。
沒錯，這就是今天消費升級時代，難為一般人所知的秘密所在。
價格優(yōu)勢、性價比、超值，三者之間不完全是一回事。
第一種代表我就是賣的比你便宜；第二種代表每家零售價一樣，但顧客的綜合成本更低（比如用大排檔的體驗，吃到頂級餐廳的進口海鮮）；第三種則代表同樣價格之上，商家提供更多額外的體驗。
你的生鮮生意，屬于哪一種？
最后，大膽設(shè)想一下，生鮮送貨上門這門生意，其消費爆發(fā)的轉(zhuǎn)折點在哪？
第一，中國家庭整體外出就餐比例，在某一天超過50%的紅線。這樣，留在家里做菜的需求，就更強調(diào)吃飽之外的品質(zhì)要素了。
第二，中餐烹飪出現(xiàn)歷史性的技術(shù)迭代，從調(diào)料驅(qū)動，走入食材驅(qū)動的時代。
或許，到那時，生鮮送貨上門這門生意，會有全新的爆發(fā)可能。
如果真是那樣，那今天所有看得見的生鮮線上零售生意，可能都是向下一個階段的過渡業(yè)態(tài)。
