數(shù)據(jù)顯示，2018年我國零售百強(qiáng)企業(yè)銷售規(guī)模達(dá)到7.35萬億元，同比增長20.5%;零售百強(qiáng)增長速度高達(dá)20%，高于社會(huì)消費(fèi)品零售總額9%的增速。由此可見，零售企業(yè)對消費(fèi)增長的拉動(dòng)力仍然強(qiáng)勁，整個(gè)消費(fèi)市場蘊(yùn)含的增長潛力十分巨大。
縱觀零售業(yè)歷史，中國零售的發(fā)展離不開時(shí)代巨輪的推動(dòng)。
新中國成立70年來，人們的生活發(fā)生了翻天覆地的變化，消費(fèi)方式也隨之發(fā)生巨變。2018年，全國居民人均可支配收入達(dá)到28228元，比1949年實(shí)際增長59.2倍，人均消費(fèi)支出為19853元，比1956年實(shí)際增長28.5倍。
與之相對應(yīng)，中國零售服務(wù)業(yè)經(jīng)歷了工業(yè)化時(shí)代、互聯(lián)網(wǎng)電商、數(shù)字化等不同的發(fā)展階段。在這個(gè)多彩紛呈的零售舞臺上，有的公司已經(jīng)步入“中年”，有的還是幾歲的“小孩子”。
它們共同探索、積極嘗試，在不同階段為滿足不同的消費(fèi)需求而不斷變革，為中國零售書寫了一個(gè)又一個(gè)的新篇章。它們是誰，它們?yōu)槭裁炊鴬^斗?
百花齊放：共同撰寫一部消費(fèi)升級史
上世紀(jì)90年代，“糧票時(shí)代”終結(jié)。這時(shí)候國人的消費(fèi)已經(jīng)跨過基本的溫飽需求，開始追求消費(fèi)的質(zhì)量和生活的樂趣。而在這一消費(fèi)轉(zhuǎn)型的過程中，人們的消費(fèi)水平和消費(fèi)需求也初步呈現(xiàn)出多層次、多維度和多樣化的差異。
在此背景下，90年代也成為了現(xiàn)代零售業(yè)風(fēng)起云涌的年代，許多重量級零售企業(yè)都誕生在這個(gè)年代，蘇寧、國美、永輝、步步高等。
1995年，法國企業(yè)家樂福叩門進(jìn)入中國市場。此后的4年里，德國麥德龍、美國沃爾瑪、法國歐尚等企業(yè)先后扎根。雖然不乏“狼來了”的驚呼聲，但外資零售的進(jìn)入推動(dòng)了中國零售的快速發(fā)展，為中國零售市場帶來了先進(jìn)的模式和經(jīng)驗(yàn)。在這一時(shí)期，我國形成了百貨、超市、便利店、專賣店等多種業(yè)態(tài)并存的格局。
習(xí)慣了在百貨商店買東西需要服務(wù)員取遞、詢價(jià)、比較、購買等復(fù)雜流程的中國人，對明碼標(biāo)價(jià)、自主選購的模式新鮮不已。早期的商超天天排長隊(duì)，店越開越多，收入也越來越可觀。
同樣在當(dāng)時(shí)，對于具有一定消費(fèi)水平的顧客來說，購買電器不是難事，難的是安裝、維修，所以蘇寧在創(chuàng)業(yè)之初靠著推出“配送、安裝、維修”一體化服務(wù)闖出一片天。
在有外資參與的激烈競爭中，永輝另辟蹊徑，放棄了原有的商業(yè)模式，改為售賣以生鮮為主的超市，并且將消費(fèi)者群體定位在社區(qū)居民，避開了與國外巨頭的正面沖突，這成為日后突圍的關(guān)鍵。
購買便利、價(jià)格便宜、環(huán)境舒適、貼心服務(wù)，這些放在當(dāng)時(shí)在都是消費(fèi)升級的體現(xiàn)。某種程度上，新中國成立以來的中國零售發(fā)展歷程，就是一部消費(fèi)升級史。
轉(zhuǎn)型變革：互聯(lián)網(wǎng)浪潮中順勢而為
2003年淘寶成立，中國進(jìn)入電子商務(wù)時(shí)代。同時(shí)，其他電商品牌也開始崛起。電商平臺從C2C發(fā)展到C2C與B2C多種模式并存，逐漸形成自營式電商。新技術(shù)加持下，零售業(yè)發(fā)展加快了步伐。2011年5月26日，支付寶拿到了“第一張支付牌照”。網(wǎng)上訂貨、電子支付、送貨到家，移動(dòng)化與無鈔化逐漸成為國人的日常。
但電商蓬勃發(fā)展的十年卻是傳統(tǒng)零售業(yè)艱難的十年，許多零售企業(yè)，都在這一階段敗下陣來。
在這種情況下，大多數(shù)實(shí)體零售商選擇的戰(zhàn)略是嘗試電商，但仍然以原有業(yè)務(wù)為主，即使是全球零售巨頭沃爾瑪，最初采取的轉(zhuǎn)型策略也是保守的。
沃爾瑪為了對抗亞馬遜，轉(zhuǎn)型進(jìn)行了近10年，采取的策略主要是進(jìn)行電商相關(guān)的收購和投資。其實(shí)沃爾瑪?shù)墓倬W(wǎng)早在2000年已開始運(yùn)營線上銷售，比淘寶尚早三年。可惜，由于線下業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)在太好，線上的業(yè)務(wù)成了雞肋，搜索錯(cuò)誤、無法送貨等存在多年的問題遲遲得不到解決。而中國傳統(tǒng)零售商要轉(zhuǎn)型但苦于沒有可以學(xué)習(xí)、借鑒的對象，對于電商的嘗試往往淺嘗輒止，只有少數(shù)企業(yè)找到了方向并堅(jiān)持了下來。
2009年，蘇寧開啟了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。對于究竟是走粗放式發(fā)展的道路，還是利用新技術(shù)來提升企業(yè);是繼續(xù)簡單地復(fù)制原來的線下連鎖，還是走一個(gè)線上線下融合發(fā)展的路徑。蘇寧一開始就明確了方向。
2011年，蘇寧旗下電商平臺蘇寧易購上線運(yùn)營;2013年推動(dòng)線上線下同價(jià)，同時(shí)啟動(dòng)線下門店的互聯(lián)網(wǎng)化升級改造。經(jīng)過近10年的發(fā)展，蘇寧成為了國內(nèi)唯一一家線上線下等量齊觀的零售巨頭。
也是在轉(zhuǎn)型過程中，蘇寧對于互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)進(jìn)行了更為深入的思考，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)不可能完全取代實(shí)體;但每個(gè)行業(yè)、每個(gè)企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化。這為后來的智慧零售、新零售浪潮掀起埋下了理論和實(shí)踐的種子。
雙線融合：零售數(shù)字化時(shí)代來臨
隨著電商行業(yè)的快速發(fā)展、日漸飽和，電商企業(yè)的獲客成本、運(yùn)營成本、履約成本節(jié)節(jié)攀升，“低價(jià)神話”很快被打破。
為了打破發(fā)展瓶頸，如今電商平臺正在向線下滲透，實(shí)體零售企業(yè)也在積極轉(zhuǎn)型，探索創(chuàng)新模式。通過大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，為消費(fèi)者帶來更加便捷高效的服務(wù)是當(dāng)今零售商的一致目標(biāo)。
阿里這兩年對投資入股傳統(tǒng)零售企業(yè)的數(shù)字化改造，涉及不同業(yè)態(tài)，產(chǎn)生了不同程度的化學(xué)反應(yīng)，未來可能還會(huì)有更多的傳統(tǒng)零售企業(yè)被納入阿里的新零售變革中來。經(jīng)過三年實(shí)踐，阿里把新零售從一個(gè)概念變成業(yè)務(wù)，再從業(yè)務(wù)變成可以復(fù)用的方法論。
蘇寧的智慧零售模式同樣后勁十足。自2017年發(fā)布智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略，蘇寧持續(xù)構(gòu)建雙線融合的場景優(yōu)勢，開店至13000多家，塑造了“兩大兩小多專”的多業(yè)態(tài)格局，還對萬達(dá)百貨和家樂福中國等優(yōu)質(zhì)資源進(jìn)行收購;蘇寧物流奔著零售業(yè)最大自建物流平臺的標(biāo)準(zhǔn)去打造，預(yù)計(jì)到2020年蘇寧物流將完成2000萬平倉儲面積建設(shè);在科技方面的投入也是不斷增加，形成了系統(tǒng)的智慧零售解決方案。
而這三者構(gòu)建了蘇寧最核心的競爭力。好的門店能給用戶帶來好的體驗(yàn);物流連接著供應(yīng)商和消費(fèi)者;科技對于零售業(yè)的運(yùn)營影響越來越大。
短短幾十年，中國零售業(yè)從模仿、學(xué)習(xí)到如今形成了獨(dú)特的體系，以阿里、蘇寧為代表的中國零售商進(jìn)行的種種探索在推動(dòng)消費(fèi)轉(zhuǎn)型升級、鄉(xiāng)村振興、制造業(yè)升級等方面持續(xù)貢獻(xiàn)著自己的力量。
因?yàn)闆]有完全建立起一個(gè)適應(yīng)于傳統(tǒng)工業(yè)化社會(huì)的零售體系，輕裝上陣反而給了中國零售“彎道超車”的機(jī)會(huì)。如今新零售、智慧零售對于全球零售業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、跨界融合、價(jià)值重塑都起到了重要作用。而億萬消費(fèi)者也期待著中國零售業(yè)在新的時(shí)代浪潮中能夠帶來更多驚喜。
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