(網(wǎng)經(jīng)社訊)萬億的生鮮零售市場誰都想吃，生鮮電商也被視為電商領域的最后一片藍海。但幾年過去，幾乎九死一生。高投入、高損耗、低毛利，用傳統(tǒng)的電商模式做不成生鮮電商，成了諸多創(chuàng)業(yè)者與投資者達成的共識。
生鮮零售的先行者們曾試用了無數(shù)方法跑生鮮電商的模型，多以失敗告終。近日，靠前置倉起家的每日優(yōu)鮮向紐交所遞交招股書，也讓我們一窺生鮮電商的真面目。
根據(jù)招股書，每日優(yōu)鮮依舊深陷虧損泥潭。從營收上看，其營收增長近乎停滯。2020年整個賽道因疫情需求爆發(fā)，但其營收61.3億，同比僅增長2%；今年一季度營收15.3億，同比下降了1.6億。
從利潤上看，每日優(yōu)鮮三年累計虧了67個億，2020年虧損有所收窄，但仍虧了16.5個億。
虧損收窄背后，是因為疫情后，隨著用戶線上消費習慣逐漸養(yǎng)成，每日優(yōu)鮮正在試圖熄火價格戰(zhàn)，為盈利而戰(zhàn)。
每日優(yōu)鮮CEO徐正在公司成立五周年之際發(fā)了一封信，他指出上半場拼模式，下半場拼內(nèi)功。并表示，如果只是燒錢做規(guī)模做增長，一點也不難，但沒有任何意義。而從終局來看，線上生鮮超市會比線下傳統(tǒng)超市的行業(yè)集中度高一些，但行業(yè)格局不會是贏家通吃。
言下之意，任何模式創(chuàng)新都不值得繼續(xù)鼓吹，誰也沒辦法在這個市場一家獨大。
每日優(yōu)鮮開始把目光轉(zhuǎn)向B端，大講供應鏈、智慧菜場、零售云的to b故事。這可能是它唯一能找到的出路。
/ 01 /
用“增長”換“質(zhì)量”
從目前市面上的生鮮電商玩家來看，無論是到家還是到店模式，核心賺錢邏輯都是賣東西，靠生鮮商品的買賣差價賺錢。某種程度上，生鮮電商的本質(zhì)仍是零售。
每日優(yōu)鮮也不例外。從營收結(jié)構上來看，銷售生鮮產(chǎn)品是其主要營收支柱。招股書顯示，2020年，銷售生鮮產(chǎn)品的收入占97.7%。
從整個行業(yè)來看，生鮮電商規(guī)模仍在迅速擴張，但每日優(yōu)鮮正在“失速”。2020年，其營收61.3億，同比僅增長2%。
一般而言，電商企業(yè)的營收與GMV規(guī)模呈現(xiàn)強相關關系，營收增速近乎停滯，GMV的增速也好不了。2018年至2020年，其GMV分別是47.26億、75.97億和 76.15億，GMV同樣增長停滯。
對比隔壁叮咚買菜，其GMV達130.32億，年復合增長率高達319.2%。不僅規(guī)模遠超每日優(yōu)鮮，勢頭也更為迅猛。
為何會出現(xiàn)這種情況？其原因也不難推斷，讀懂君認為過去幾年，每日優(yōu)鮮擴張?zhí)�，導致失血嚴重，權衡利弊之下，每日�?yōu)鮮縮小規(guī)模，強調(diào)精細化運營。
徐正也曾表示：“在這個行業(yè)，生意做得越大，生鮮的成本就越難控制。只要一出現(xiàn)波動，損益模型的數(shù)據(jù)就變了。”
基于這樣的邏輯，每日優(yōu)鮮在近年大幅縮小前置倉規(guī)模。兩年前，每日優(yōu)鮮曾公布前置倉數(shù)量超過1500個，但招股書顯示，截至2021年3月31日，其前置倉數(shù)量縮減至631個，縮減了一大半。
事實上，規(guī)模大幅縮小后，每日優(yōu)鮮的經(jīng)營數(shù)據(jù)確實變得更好了。一方面，毛利率持續(xù)上升。招股書顯示，每日優(yōu)鮮的毛利率從2018年的8.6%上升至2020年19.4%。
另一方面，履約費用率也在持續(xù)下降。每日優(yōu)鮮的履約費用占比從2018年的34.9%降至2020年25.7%。
說白了，每日優(yōu)鮮目前就是用增長空間換經(jīng)營質(zhì)量，但問題是，對于一個電商平臺來說，尚未完成一定的市場占有率前，過早放棄規(guī)�；瘮U張，那未來還有多少想象空間呢？
要知道，諸如京東、拼多多、美團等平臺型巨頭，在發(fā)展初期，為了將自身的盤子做大，均連續(xù)多年虧損，最后將業(yè)務規(guī)模越做越大，在資本市場也得到認可。
對每日優(yōu)鮮而言，在生鮮電商格局未定的情況下，是要“野心”還是要“小而美”，這是它必須思考的問題。
/ 02 /
前置倉或許是最優(yōu)解，
但每日優(yōu)鮮等不及了
其實在兩年前，諸多媒體及創(chuàng)業(yè)者一致認為，前置倉模式或許就是生鮮電商/零售的最優(yōu)解。
但生鮮前置倉距離跑通從而真正盈利，還有很長的路要走。
每日優(yōu)鮮的商業(yè)模式是，先通過垂直采購生鮮產(chǎn)品，然后將其運至線下的前置倉，用戶通過線上下單選購產(chǎn)品，最后再由其配送團隊完成履約。
通過拆解每日優(yōu)鮮的商業(yè)模式，或許我們可以得出更加接近真相的結(jié)論。從商業(yè)模式來看，具體可以拆解成采購-運營-履約三個方面：
在采購方面，每日優(yōu)鮮面臨的問題是采購成本較高。招股書顯示，2018、2019、2020年，其采購成本分別為31.543億、53.246億、47.431億，分別占營收的88%、88%、77%。
扣除所有收入成本（采購成本大概站收入成本的90%）后，我們可以發(fā)現(xiàn)，2018、2019、2020年，每日優(yōu)鮮的毛利潤分別為8.6%、8.7%、19.4%。
在營收水平不變的情況下，采購成本越高，毛利率就越低。僅此階段19.4%的毛利率水平來看，想要覆蓋履約及三費的成本存在較大難度。
僅從履約費用這一項來看，2020年盡管履約費用有較大幅度下降，但收入成本加上履約成本就已經(jīng)超過營收。而且，履約成本主要是倉庫租賃，人員配送的硬成本，除非縮減規(guī)模，不然難以大幅度下降。
因此，現(xiàn)階段，前置倉面臨的問題還是毛利率太低了。相關數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)生鮮產(chǎn)品的毛利率普遍位于10%-30%區(qū)間，按最高30%的毛利率水平來算，依靠精細化運營，可能能實現(xiàn)微薄盈利。
也就是說，提升毛利率才有可能解決每日優(yōu)鮮目前面臨的問題。提高毛利率可以從兩個方面下手，一是降低采購成本，二是用提價、提高復購的方法提升營收。
但問題是，這兩種方法均非短時間內(nèi)能實現(xiàn)。
從降低成本來看，采購成本很大程度上是和供應鏈掛鉤，以銷定采、垂直供應鏈等方式均能降低采購成本。比如美國做凈菜的hellofresh，得益于以銷定采、垂直供應鏈等模式，hellofresh的毛利率長期維持在50%-60%區(qū)間。但問題是，目前國內(nèi)的生鮮供應鏈分散度高，不夠成熟，需要時間去完善。
從第二方面來看，每日優(yōu)鮮現(xiàn)階段用拉高營收的方式拉高毛利率。每日優(yōu)鮮采取的是“自營+加盟”的形式，影響的營收的關鍵因素是的GMV，而客單價與訂單量是影響GMV主要因素。
從招股書的數(shù)據(jù)來看，2020年每日優(yōu)鮮的客單價為94元，為行業(yè)第一，有效訂單量是6510萬單同比增長10%。有效訂單量提升10%，但營收卻僅同比提升2%。
這其中可能的原因是，加盟商的GMV占比提高，因此，總的GMV雖然在提高，但加盟商貢獻收入較低，總的營收變化不大。
但不可否認的是，每日優(yōu)鮮的經(jīng)營數(shù)據(jù)確實正在提高。除客單價較高之后，從2018年到2020年，每日優(yōu)鮮的有效用戶分別為510萬、720萬、870萬，有效用戶訂單量為3250萬、5910萬、6510萬。
不難看出，前置倉的故事是有看頭的，但受限于行業(yè)發(fā)展進程，只能說，前置倉的模式尚未迎來正確的時間點。或者說，前置倉的故事，還需要創(chuàng)業(yè)者們持續(xù)深耕，培養(yǎng)用戶使用習慣，完善生鮮產(chǎn)品供應鏈。
每日優(yōu)鮮也決定重倉供應鏈。用徐正的話說，如果只是燒錢做規(guī)模做增長，一點也不難，但是沒有任何意義。真正有意義的，是持續(xù)解決行業(yè)發(fā)展過程中的主要矛盾。
所有玩家早已明白，平臺電商的規(guī)則并不適用于生鮮電商：所有的物流、倉儲、配送、履約等模式，都需要重建。不過，中國冷鏈物流、倉儲的建設非是一家公司、幾家VC能夠解決的，也非一年兩年能夠解決的，這需要各種社會力量的動員。
但叩響IPO大門的每日優(yōu)鮮似乎等不及了。
/ 03 /
前置倉之外的新故事
每日優(yōu)鮮在招股書多次提到自身的定位：要成為中國社區(qū)零售行業(yè)數(shù)字化的最大平臺。
每日優(yōu)鮮提到了這樣一個公式：（A+B）x N，其中A為前置倉即時零售業(yè)務，B為智慧菜場業(yè)務，N則為零售云。說白了，每日優(yōu)鮮現(xiàn)在不止想做C端的生意，也要做B端的生意。B端生意分為兩個方向：
一是改造菜市場，從場地改造到提供SaaS服務包的數(shù)字化服務，最后幫助商戶打通線上憑條；
二是幫助商戶更好的賣菜，每日優(yōu)鮮零售云業(yè)務將以長尾中小型商超作為目標客戶，提供線上線下全渠道零售、客戶管理、供應鏈及履約管理的數(shù)字化能力。現(xiàn)在每日優(yōu)鮮不想做垂直電商，要往平臺化電商方向轉(zhuǎn)變。
但故事很美好，現(xiàn)實很骨感。從產(chǎn)業(yè)的角度來看，2017年，王興曾提出了一個“互聯(lián)網(wǎng)下半場”理論，他認為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)未來的發(fā)展將從過去C端的用戶增長驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)锽端的產(chǎn)業(yè)鏈效率提升。
從目前來看，王興的理論得到了部分驗證，但對每日優(yōu)鮮來說，布局B端，依舊困難重重。
其一是競爭對手諸多，改造菜市場不免又會陷入一場大戰(zhàn)。要知道，美團、京東均盯上了改造菜市場這一產(chǎn)業(yè)。美團早在2019年便開始孵化菜市場O2O項目“菜大全”，餓了么在2019年，也推出過類似于連接菜市場的業(yè)務。而京東更是在今年3月高調(diào)宣布開始改造多家傳統(tǒng)菜市場。
其二是從To C轉(zhuǎn)型到To B，業(yè)務邏輯差異巨大，多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)巨頭尚在摸索之中，每日優(yōu)鮮要成功轉(zhuǎn)型存在較大難度。說白了，消費互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，其底層邏輯存在較大差異，極度考驗企業(yè)的管理能力及長期戰(zhàn)略定力能力。
不過，現(xiàn)階段而言，前置倉之外，To B業(yè)務是每日優(yōu)鮮唯一能呈現(xiàn)給市場的故事。至于結(jié)局會如何，最后揭開的到底是盈利的蓋頭還是虧損的遮羞布，時間會給我們答案。
