(網(wǎng)經(jīng)社訊)2004年，Tobias Lutke啟動(dòng)了自己的滑雪板項(xiàng)目Snowdevil，為了提升業(yè)績(jī)，Lutke想要建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)店鋪，但是市場(chǎng)上的軟件不能完全滿足他們的需求。
為此，擅長(zhǎng)編程的Lutke決定自己研發(fā)一種電商交易軟件，這便有了Shopify這款產(chǎn)品的誕生。
利用Shopify搭建的Snowdevil網(wǎng)店，他們?cè)诘谝荒昃统晒τＨ欢琇utke發(fā)現(xiàn)，人們對(duì)Shopify平臺(tái)的關(guān)注遠(yuǎn)比對(duì)他們網(wǎng)店的關(guān)注度更高。于是，他開(kāi)始將視線轉(zhuǎn)向?yàn)榇蛟煲豢钅軌驇椭藗兛焖俅罱ňW(wǎng)店的產(chǎn)品，即電商獨(dú)立站。
事后來(lái)看，這無(wú)疑是一次極富遠(yuǎn)見(jiàn)的轉(zhuǎn)型，放眼全球，滑雪服務(wù)領(lǐng)域的中大型企業(yè)都寥寥無(wú)幾，但Shopify已悄然坐上全球電商第五的寶座，市值逾千億美金。
“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”
關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的戰(zhàn)略抉擇往往決定了企業(yè)十年后的發(fā)展。近來(lái)，我們看到了又一個(gè)類似的案例。
6月9日，每日優(yōu)鮮正式向美國(guó)證券交易委員會(huì)遞交招股說(shuō)明書(shū)，其中最有意思的部分則是詳細(xì)展示了今年更新的（A+B）x N戰(zhàn)略（A：前置倉(cāng)即時(shí)零售，B：智慧菜場(chǎng)，N：零售云），透露了其在更大的社區(qū)零售賽道中的野心。
相比以往，更多人對(duì)每日優(yōu)鮮的理解還停留在生鮮網(wǎng)購(gòu)。但上市前夕的每日優(yōu)鮮，悄然了宣告自己的平臺(tái)化模式，多少讓人有些意外。
每日優(yōu)鮮究竟向資本市場(chǎng)講了個(gè)怎樣的故事？其戰(zhàn)略變化的底層邏輯又是什么？
數(shù)字化是基礎(chǔ)能力
“水大魚(yú)小”很適合用來(lái)形容生鮮行業(yè)的現(xiàn)狀，這其實(shí)有比較深刻的產(chǎn)業(yè)根源，主要決定于生鮮行業(yè)的以下幾條特性：
雖是高頻剛需，但價(jià)格較為敏感；
帶有農(nóng)產(chǎn)品屬性，難以出現(xiàn)品牌溢價(jià)；
產(chǎn)品無(wú)差異化，競(jìng)爭(zhēng)激烈；
上下游極度分散，流通鏈條長(zhǎng)，渠道成本高；
運(yùn)送半徑有限，冷鏈等基礎(chǔ)設(shè)施不足，損耗高。
生鮮的成本主要集中于租金、人工與損耗。企業(yè)若想要提高毛利，必須通過(guò)有效的手段降低這三大塊成本，這是制勝的第一環(huán)。
不過(guò)，即使單店模型跑通，將其大規(guī)模復(fù)制也并不簡(jiǎn)單。多數(shù)先行者都倒在了零售死亡谷中——即連鎖零售開(kāi)出很多店后，會(huì)造成管理和IT成本上升，致使虧損和負(fù)現(xiàn)金流的出現(xiàn)。
其中很大的難點(diǎn)則在于管理，當(dāng)企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，管理主要依靠人，此時(shí)人的精力足夠覆蓋管理半徑；但企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，再經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者，也很難覆蓋管理N個(gè)店面、多個(gè)環(huán)節(jié)中各類事無(wú)巨細(xì)的工作。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正曾言：“在這個(gè)行業(yè)，生意做得越大，生鮮的成本就越難控制。只要一出現(xiàn)波動(dòng)，損益模型的數(shù)據(jù)就變了�！�
他看到這個(gè)行業(yè)里“管得細(xì)就特別賺錢(qián)，管不細(xì)就容易賠錢(qián)”，但“賺錢(qián)的和不賺錢(qián)的，波峰差極大。”實(shí)際上波峰波谷之間的差距，就是傳統(tǒng)意義上管理能力的差異導(dǎo)致的。
想解決這一困境有兩種方式：提升管理能力，或降低管理難度。殊途同歸，這兩種方式最后的落點(diǎn)，均是將流程與數(shù)據(jù)透明化，提升監(jiān)管手段。
而這正是每日優(yōu)鮮的積累所在。自2014年成立以來(lái)，每日優(yōu)鮮已在16個(gè)城市分布631個(gè)前置倉(cāng)，GMV76億，累計(jì)交易用戶超3100萬(wàn)，占據(jù)前置倉(cāng)即時(shí)零售領(lǐng)域市場(chǎng)份額的28%，在華北地區(qū)排名第一。據(jù)其官方資料，每日優(yōu)鮮從2016年起每年在技術(shù)上投入數(shù)億元，已經(jīng)搭建了一個(gè)超500人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。
豐富的數(shù)據(jù)和算法的積累和迭代，是大量傳統(tǒng)零售企業(yè)所不具備的能力。
艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，每日優(yōu)鮮的庫(kù)存損耗率低于其他三個(gè)主要前置倉(cāng)企業(yè)的平均水平。在SKU從2018年的2200多個(gè)，翻倍到2020年的超4300個(gè)的情況下，其前置倉(cāng)的整體庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻從6.1天減少到了3.8天，其中生鮮商品周轉(zhuǎn)天數(shù)僅有1.8天。顯然不借助數(shù)字化和技術(shù)的能力，不可能完成這樣的管理能力躍遷。
2019年，每日優(yōu)鮮與騰訊智慧零售展開(kāi)戰(zhàn)略合作，打造了一套涵蓋智能供應(yīng)鏈、智能物流、智能營(yíng)銷的智慧零售網(wǎng)絡(luò)（Retail AI Network，簡(jiǎn)稱RAIN）。
每日優(yōu)鮮目前已實(shí)現(xiàn)了100%系統(tǒng)自動(dòng)派單，超過(guò)80%的訂單前置倉(cāng)接受后10分鐘內(nèi)被送出。在使用RAIN后，98%的庫(kù)存補(bǔ)貨決策、97%的采購(gòu)決策和85%的庫(kù)存周轉(zhuǎn)管理決策都可以由系統(tǒng)自動(dòng)完成。
核心能力比邊界更重要
“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存。”
徐正曾用這句話注解每日優(yōu)鮮的擴(kuò)張戰(zhàn)略：地代表著公司的商業(yè)邊界，人代表著公司的核心能力，“我們很容易被邊界所誘惑，而忽略了能力本身。通過(guò)打邊界，得到一種能力，這樣的成功是可持續(xù)的�！�
因此，在成立初期，每日優(yōu)鮮并沒(méi)有選擇沖GMV，而是把錢(qián)投入到核心競(jìng)爭(zhēng)力上。
在具備數(shù)字化的基礎(chǔ)能力后，每日優(yōu)鮮宣布將能力開(kāi)放給傳統(tǒng)菜市場(chǎng)，不僅會(huì)改造菜場(chǎng)的硬件設(shè)施，還會(huì)幫助菜場(chǎng)內(nèi)的商戶做包括營(yíng)銷、備貨、CRM在內(nèi)的數(shù)字化增值，并助其實(shí)現(xiàn)線上線下的鏈接。
每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺也提到：因?yàn)榍爸脗}(cāng)已經(jīng)跑通了經(jīng)濟(jì)模型，所以公司有了更多的資源來(lái)做新的事。前置倉(cāng)只是每日優(yōu)鮮的第一步。當(dāng)做前置倉(cāng)不擔(dān)心活下來(lái)以后，還是要想怎么樣解決行業(yè)終極問(wèn)題。
企業(yè)基于過(guò)往的服務(wù)能力，將以前對(duì)內(nèi)的產(chǎn)品開(kāi)放并取得成功，這樣的商業(yè)故事并不鮮見(jiàn)。比如能頂住雙十一強(qiáng)大“脈沖”的阿里云足以解決大多數(shù)企業(yè)的算力需求；在京東C端嚴(yán)苛服務(wù)體系下成長(zhǎng)的京東物流，基本能讓所有B端商家滿意。
每日優(yōu)鮮戰(zhàn)略擴(kuò)張的底層邏輯同樣如此，就經(jīng)營(yíng)質(zhì)量而言，據(jù)其招股書(shū)透露，每日優(yōu)鮮前置倉(cāng)業(yè)務(wù)的平均客單價(jià)為94.6元，這一客單價(jià)水平為行業(yè)第一。
在保持高客單價(jià)的同時(shí)，每日優(yōu)鮮的履約費(fèi)用率（履約成本占凈營(yíng)收比）也逐年降低，從2018年的34.9%持續(xù)降至2020年的25.7%，履約利潤(rùn)率（毛利率扣除履約費(fèi)用率）同樣位居行業(yè)第一。
簡(jiǎn)而言之，作為剛需的生意，生鮮用戶端的需求毋庸置疑，但只有長(zhǎng)期的組織能力建設(shè)和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，深耕供應(yīng)鏈，企業(yè)才可能獲得真正的成長(zhǎng)和爆發(fā)。
每日優(yōu)鮮憑借過(guò)去的積累以占據(jù)先手，如今其決定將數(shù)字化能力溢出，更像是將自己的行業(yè)最佳實(shí)踐、自己的長(zhǎng)項(xiàng)用在了最需要被數(shù)字化改造的零售環(huán)節(jié)上。
（A+B）x N大于A
更關(guān)鍵的是，轉(zhuǎn)型后的每日優(yōu)鮮，從簡(jiǎn)單的生鮮電商切換為市場(chǎng)更為廣闊的社區(qū)零售賽道，增長(zhǎng)的天花板被進(jìn)一步打開(kāi)了。
從數(shù)據(jù)層面來(lái)看，艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2020年，中國(guó)社區(qū)零售的規(guī)模為11.9萬(wàn)億元，預(yù)計(jì)到2025年時(shí)，能夠增長(zhǎng)到15.7萬(wàn)億元，這是一個(gè)遠(yuǎn)超淘寶起家的女裝、京東起家的3C、美團(tuán)起家的餐飲的大市場(chǎng)。
而這一市場(chǎng)的線上化有巨大的增量空間。2020年，中國(guó)社區(qū)零售的線上化滲透率是20.9%，到了2025年，它會(huì)增長(zhǎng)到45.5%，也就是說(shuō)社區(qū)零售數(shù)字化的市場(chǎng)規(guī)模會(huì)達(dá)到7.2萬(wàn)億元。
這可能是中國(guó)未來(lái)增量最大、增速最快的一個(gè)線上化市場(chǎng)。
在中國(guó)，太多企業(yè)在講顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的故事，單以生鮮賽道為例，呆蘿卜、吉及鮮、易果生鮮等號(hào)稱重塑傳統(tǒng)生鮮流通渠道的例子不勝枚舉，但最終都以一地雞毛收?qǐng)觯坏闷浞ā?/p>
國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，即使到現(xiàn)在，線下零售業(yè)態(tài)仍然占據(jù)70%的零售規(guī)模，其中商超和菜市場(chǎng)是最主要的業(yè)態(tài)。
越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題。王興就曾公開(kāi)表示：“我們應(yīng)該少談?lì)嵏�，多談一點(diǎn)創(chuàng)新。整天講‘顛覆’是沒(méi)有意義的，‘互聯(lián)網(wǎng)＋’根本上還是要靠創(chuàng)新服務(wù)于各行各業(yè)，靠互聯(lián)網(wǎng)、靠IT技術(shù)為各行各業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)提升體驗(yàn)、提高效率、降低成本�！�
賦能傳統(tǒng)菜市場(chǎng)，要比顛覆傳統(tǒng)菜市場(chǎng)更符合這個(gè)市場(chǎng)的實(shí)際情況。
另一大機(jī)會(huì)則在于長(zhǎng)尾市場(chǎng)。除了北上廣深等頭部城市的創(chuàng)新外，讓更多長(zhǎng)尾市場(chǎng)的參與者搭上數(shù)字化進(jìn)程，也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的責(zé)任。在這一進(jìn)程中企業(yè)自然能分得屬于自己的收益。
拼多多就是這個(gè)獲益邏輯的典型。2016年前后，拼多多憑借下沉市場(chǎng)的海量消費(fèi)者迅速崛起，大量縣域城市的消費(fèi)者通過(guò)拼多多首次網(wǎng)購(gòu)。在將移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的好處普及給更多消費(fèi)者的同時(shí)，黃崢甚至一度被二級(jí)市場(chǎng)投資者推上中國(guó)首富的位置。
“筑路型公司”轉(zhuǎn)向
歸根結(jié)底，每日優(yōu)鮮從垂直自營(yíng)公司到平臺(tái)化的轉(zhuǎn)型，其實(shí)就是從貿(mào)易型公司轉(zhuǎn)向筑路型公司。而它也將自己置身于一個(gè)更大的市場(chǎng)里。
根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，前置倉(cāng)即時(shí)零售的行業(yè)規(guī)模在2025年會(huì)增長(zhǎng)到3070億元，但如果是加上智慧菜場(chǎng)（2025年市場(chǎng)規(guī)模6000億）和商超零售云（2025年市場(chǎng)規(guī)模1.9萬(wàn)億），每日優(yōu)鮮涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域規(guī)模會(huì)達(dá)到近3萬(wàn)億。
橫向?qū)Ρ龋钕嗨频谋闶擎溂业截悮さ霓D(zhuǎn)型。
先從增長(zhǎng)的視角而言，如果企業(yè)的邏輯局限在業(yè)績(jī)?cè)趺疵磕暝鲩L(zhǎng)10%或者20%的話，往往會(huì)被思維定式困住。但假如企業(yè)自問(wèn)，今后業(yè)績(jī)能不能翻10倍，就更容易找到未來(lái)的方向。
左暉意識(shí)到了這一點(diǎn)，鏈家的業(yè)績(jī)想要翻10倍，就必須從現(xiàn)在的8000家門(mén)店擴(kuò)張到80000家門(mén)店，這幾乎不可能。
單以員工數(shù)為例，鏈家現(xiàn)有8000家門(mén)店約11萬(wàn)員工，假設(shè)等比例擴(kuò)張10倍則是110萬(wàn)員工，但管理難度更是翻了不止10倍，畢竟即使是流水線式生產(chǎn)的富士康也才近80萬(wàn)員工。
為此，自2018年開(kāi)始，左暉集全鏈家之力做大貝殼。橫向看，從垂直自營(yíng)到平臺(tái)交易，市場(chǎng)放大了10倍；縱向看，從買(mǎi)賣(mài)行為到居住服務(wù)，市場(chǎng)又放大了10倍，這樣一來(lái)，貝殼相比鏈家的想象空間直接放大了100倍。
資本市場(chǎng)同樣肯定了貝殼的轉(zhuǎn)型，上市后其市值甚至一度超過(guò)萬(wàn)科、融創(chuàng)的總和。
在2020年的鏈家19周年年會(huì)上，左暉感慨道：“我們做的這些事情，其實(shí)很多是花很大的成本，很多在今天根本就見(jiàn)不到效果，我們?yōu)槭裁催�要做呢？我們希望因?yàn)橛形覀兇嬖�，讓這個(gè)行業(yè)變得有些不一樣�！�
每日優(yōu)鮮的故事與此如出一轍。生鮮電商在過(guò)去幾十年的經(jīng)營(yíng)何其艱難，很重要的原因就是大家都被困在了同一個(gè)范式之中。通過(guò)數(shù)字化的手段優(yōu)化供給側(cè)，提升產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營(yíng)效率，才能創(chuàng)造出與長(zhǎng)周期行業(yè)相匹配的長(zhǎng)期價(jià)值，這是一條很少有前人嘗試過(guò)的道路。
張小龍?jiān)?019年的微信公開(kāi)課上說(shuō)： “當(dāng)一個(gè)平臺(tái)只是追求自身的商業(yè)利益最大化的時(shí)候，我認(rèn)為它是短視的，不長(zhǎng)久的。當(dāng)一個(gè)平臺(tái)可以造福人的時(shí)候，它才是有生命力的�！�
若從這一視角出發(fā)，每日優(yōu)鮮起碼已經(jīng)成為了一家有生命力的公司。脫離于行業(yè)的窠臼，它放棄的也許是10%或者20%增長(zhǎng)的可能，卻收獲了10倍增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，這是屬于商業(yè)決策的勝利，卻更像是一場(chǎng)哲學(xué)的修行。
