(網(wǎng)經(jīng)社訊)4月23日，蘇寧易購(gòu)披露2020年度報(bào)告。根據(jù)年報(bào)數(shù)據(jù)，蘇寧易購(gòu)2020年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入2522.96億元，商品銷售規(guī)模達(dá)到4163.15億元，同比增長(zhǎng)9.92%，其中，線上平臺(tái)商品銷售規(guī)模2903.35億元，同比增長(zhǎng)21.60%，線上銷售規(guī)模占比近70%。

稍早前的4月14日晚，蘇寧易購(gòu)披露2021年一季度業(yè)績(jī)預(yù)告，預(yù)計(jì)2021年一季度實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為4.5億元至5.5億元。

對(duì)蘇寧財(cái)報(bào)的解讀，不同的角度就有不同的看法。大部分媒體的報(bào)道是關(guān)注于“商品交易規(guī)模同比增長(zhǎng)”、“線上銷售規(guī)模占比”這幾個(gè)利好。但實(shí)際上，2020年，蘇寧易購(gòu)的利潤(rùn)指標(biāo)卻在下滑，虧損嚴(yán)重。

數(shù)據(jù)顯示，2020年，蘇寧易購(gòu)全年凈利潤(rùn)同比下滑143.43%，至虧損42.75億元。此前，蘇寧易購(gòu)已連續(xù)六年扣非后虧損，即主業(yè)虧損，依靠出售資產(chǎn)維持賬面盈利。財(cái)報(bào)顯示，2020年，蘇寧易購(gòu)營(yíng)收同比下降6.29%；扣除非經(jīng)常性損益后，凈虧損68.07億元，也是其上市以來(lái)最大虧損。

01

轉(zhuǎn)型十年，蘇寧的商業(yè)邏輯

雖然始終虧損，但一直以來(lái)，筆者秉持這樣的觀點(diǎn)，在中國(guó)的零售長(zhǎng)河當(dāng)中，蘇寧是最勇敢也是最具有智慧的零售企業(yè)。只不過(guò)從當(dāng)下來(lái)看，蘇寧會(huì)不會(huì)成長(zhǎng)為最偉大的零售企業(yè)，還需要更長(zhǎng)的時(shí)間去檢驗(yàn)。

21世紀(jì)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之后，傳統(tǒng)零售企業(yè)在電商的攻城略地之下期期艾艾，一邊喊著電商野蠻，扼殺了眾多線下實(shí)體的生存空間，另一方面卻又左顧右盼，糾結(jié)著要不要向線上轉(zhuǎn)型以及如何向線上開(kāi)拓，在迷茫，猶豫，亦步亦趨的犯錯(cuò)之中不停地折戟沉沙，消耗資源。比如說(shuō)萬(wàn)達(dá)的線上進(jìn)程，就是典型的失敗案例。

只有蘇寧是決絕的，而且轉(zhuǎn)型的跨度極大，幾乎是徹底革了當(dāng)初的命，另起爐灶。而且到目前為止，蘇寧從一家單純的電器零售商轉(zhuǎn)變成能夠參與阿里、京東的電商游戲的互聯(lián)網(wǎng)公司，基本上是成功的。

很多媒體批判蘇寧，說(shuō)蘇寧通過(guò)“出售資產(chǎn)盈利”。財(cái)報(bào)顯示，2020年，蘇寧非經(jīng)常性損益項(xiàng)目金額為25.32億元，較以往大幅減少。而此前的2018年、2019年，該項(xiàng)金額高達(dá)136.87億元、155.54億元，蘇寧易購(gòu)亦憑此成功扭虧。

馮小剛曾經(jīng)表達(dá)過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)，說(shuō)一部電影出來(lái)之后，很多影評(píng)人指指點(diǎn)點(diǎn)，說(shuō)這不好那不好。但是，讓他們自己去拍一部電影，估計(jì)啥也拍不出來(lái)。

這就是“批判家”和“實(shí)干家”之間的區(qū)別。批判家永遠(yuǎn)是看客，是事后諸葛亮，看到的是不足，應(yīng)該如何如何，還可以如何如何。但是，批評(píng)家永遠(yuǎn)也不知道，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中有多少的難題，有多么錯(cuò)綜復(fù)雜相互糾纏的因素，要做一件事并不是想象的那么如臂使指，絕大部分的實(shí)際情況下，是需要“帶著鐐銬跳舞”，在可以干的束縛范疇之內(nèi)盡自己最大的努力去做成一件事。而最終出來(lái)的結(jié)果，可能跟自己的理想已經(jīng)相差甚遠(yuǎn)。

作為實(shí)干家蘇寧，它的戰(zhàn)略是清晰，方向也是明確的，行動(dòng)是迅速而且正確的。但是，現(xiàn)實(shí)很殘酷，它需要同步面對(duì)線上與線下的競(jìng)爭(zhēng)，它需要解決攤子鋪開(kāi)之后巨大的資金饑渴，在自身主營(yíng)業(yè)務(wù)還不足以造血自足的情況下，不得不想盡各種辦法籌集資源。

從最基本的商業(yè)邏輯來(lái)看，蘇寧從“去電器化”，到“沃爾瑪+亞馬遜”模式，從科技蘇寧，到云商模式。這步步進(jìn)逼，逼的是自己，戰(zhàn)略方向沒(méi)有錯(cuò)。

在這樣的戰(zhàn)略思路之下，蘇寧收購(gòu)了家樂(lè)福中國(guó)，收購(gòu)了萬(wàn)達(dá)百貨，蘇寧意欲在線下形成電器+超市+百貨的復(fù)合業(yè)態(tài)形式。同時(shí)，線上一張網(wǎng)，線上線下形成“一體三翼”的零售王國(guó)構(gòu)架。

但蘇寧最大的問(wèn)題出在兩個(gè)方面：一方面，線下各個(gè)業(yè)態(tài)之間如何賦能，如何實(shí)現(xiàn)流量共享，最終實(shí)現(xiàn)自我造血；另一方面，這么多業(yè)態(tài)在手上，都是不能掙錢的，資金饑渴癥如何解決，從哪里給它們輸血，讓他們有朝一日能壯大起來(lái)？

蘇寧就像一架大飛機(jī)，架子搭得很宏大，看上去很完美，但是沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)勁有力的發(fā)動(dòng)機(jī)來(lái)帶動(dòng)它們。

02

蘇寧的自我覺(jué)醒

2021年春節(jié)后，蘇寧易購(gòu)迎來(lái)三十年來(lái)最大的變動(dòng)，深圳國(guó)資持有蘇寧易購(gòu)23%股份，原控股股東、實(shí)際控制人張近東及其一致行動(dòng)人持股21.83%。公司將處于無(wú)控股股東、無(wú)實(shí)際控制人狀態(tài)，蘇寧易購(gòu)結(jié)束張近東時(shí)代。

這對(duì)蘇寧無(wú)疑是巨大的刺激，蘇寧迫切需要找到自己的核心利益增長(zhǎng)點(diǎn)。

在2020年度財(cái)報(bào)發(fā)布之后，蘇寧發(fā)布了一系列的官方宣傳軟文，從這些文章中，可以看到，蘇寧在連連被負(fù)面新聞纏繞的情況下，已經(jīng)開(kāi)始自我覺(jué)醒。

第一，在線上端，蘇寧似乎有意在學(xué)阿里，打造一個(gè)“平臺(tái)”，由2C端，轉(zhuǎn)而面向2B端提供服務(wù)，這被蘇寧稱為“云網(wǎng)萬(wàn)店”。

蘇寧的文章稱：伴隨著蘇寧智慧零售能力的逐步成熟，公司確定云網(wǎng)萬(wàn)店獨(dú)立發(fā)展戰(zhàn)略，全面對(duì)標(biāo)頭部互聯(lián)網(wǎng)零售平臺(tái)，對(duì)線上業(yè)務(wù)進(jìn)行整合并引入戰(zhàn)略投資，計(jì)劃加大員工股權(quán)激勵(lì)，探討?yīng)毩⑸鲜小４饲埃�云網(wǎng)萬(wàn)店有助于提升面向用戶、商戶和中小微零售商的服務(wù)能力。

第二，加快收縮戰(zhàn)線，降本增效。

根據(jù)年報(bào)，蘇寧易購(gòu)2020年銷售費(fèi)用同比減少23.43%，財(cái)務(wù)費(fèi)用同比減少12.16%，管理費(fèi)用同比減少5.77%。

蘇寧易購(gòu)對(duì)“降本”進(jìn)行細(xì)化。例如，蘇寧易購(gòu)精簡(jiǎn)組織，推進(jìn)門店、物流終端合伙人機(jī)制，加強(qiáng)績(jī)效考核，人員費(fèi)率同比下降1.15%；蘇寧易購(gòu)提升門店精細(xì)化管理，隨著門店銷售的回暖，門店經(jīng)營(yíng)效率提升，與門店相關(guān)的租賃費(fèi)、裝潢費(fèi)、水電費(fèi)顯著控制。

蘇寧易購(gòu)在2020年的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量同比改善。以分季度數(shù)據(jù)看，蘇寧易購(gòu)在二季度和四季度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~均成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)正，其中二季度為41.30億元，四季度為8.07億元。

經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流的改善，無(wú)疑代表蘇寧易購(gòu)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況得到好轉(zhuǎn)。另外，蘇寧易購(gòu)嚴(yán)控資本開(kāi)支，加快資產(chǎn)盤活回籠，投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~較同期增長(zhǎng)121.93%。

03

蘇寧的機(jī)會(huì)在哪里？

2021年，蘇寧易購(gòu)明確了未來(lái)十年由“零售商”全面升級(jí)為“零售服務(wù)商”的發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面看，蘇寧將充分把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展脫虛向?qū)嵉陌l(fā)展導(dǎo)向，回歸行業(yè)本質(zhì)、修煉核心能力、聚焦價(jià)值效益，實(shí)現(xiàn)從商業(yè)模式向盈利模式的轉(zhuǎn)變，從零售商向零售服務(wù)商的升級(jí)。

“零售商”向“零售服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，這明擺著是要做平臺(tái)，走所謂的“輕資產(chǎn)”模式。但是對(duì)于蘇寧這樣已經(jīng)行至中盤，自身本來(lái)就是最大的零售商，意欲抽身出局，自己做導(dǎo)演，恐怕有些不容易。

其手下的資產(chǎn)，尤其是蘇寧電器，包括其所收購(gòu)的家樂(lè)福，萬(wàn)達(dá)百貨這幾大板塊，如何處理，如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)盈利是考驗(yàn)，如果蘇寧選擇在一段時(shí)間之后再次出售，甩出包袱，一方面不容易找到接盤對(duì)象，另一方價(jià)格估計(jì)會(huì)在自己購(gòu)買的基礎(chǔ)上大打折扣。

蘇寧的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里？筆者以為，前期正是由于蘇寧轉(zhuǎn)型跨度太大（從賣電器的傳統(tǒng)零售商直接轉(zhuǎn)變成線上賣全品類的網(wǎng)商），蘇寧在消費(fèi)者心智當(dāng)中失去了“焦點(diǎn)”。

蘇寧忽略了在市場(chǎng)上“核心優(yōu)勢(shì)品類”的打造，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，蘇寧的可感知價(jià)值越來(lái)越越弱。舉例來(lái)說(shuō)，京東崛起的時(shí)候，消費(fèi)者對(duì)它的認(rèn)知是數(shù)碼類產(chǎn)品，很便宜，從這個(gè)品類切入，京東建立起了自己的價(jià)值點(diǎn)。但是蘇寧易購(gòu)的價(jià)值點(diǎn)是什么？

作為在線下碩果僅存的還在自身賣貨的專業(yè)零售商之一（而恰恰不是蘇寧所希望的“零售服務(wù)商”），蘇寧還是要關(guān)注零售的本質(zhì)。而不是左顧右盼，想著學(xué)阿里，搭建一個(gè)平臺(tái)，旱澇保收一勞永逸，美其名曰“2B的零售服務(wù)商”，如果誰(shuí)都想做房東收傭金，那誰(shuí)來(lái)辛辛苦苦賣商品？

降本增效，砍掉那些不賺錢的業(yè)務(wù)之后，蘇寧的戰(zhàn)略是清晰的，成為零售王者的可能性依然存在，“沃爾瑪（線下）+亞馬遜（線上）”的宏大藍(lán)圖并不是說(shuō)不可能實(shí)現(xiàn)。

但，當(dāng)務(wù)之急是，蘇寧需要找到一個(gè)切入口，要在消費(fèi)者的心智中建立自己的“核心價(jià)值優(yōu)勢(shì)”。

最可怕的是，面對(duì)挫折之后，動(dòng)搖了原來(lái)的戰(zhàn)略，在具體的策略上更是東一榔頭西一棒，看到什么流行搞什么，就可悲了。

筆者以為，蘇寧的機(jī)會(huì)點(diǎn)，在以下幾個(gè)方面：

蘇寧要收縮戰(zhàn)線，以點(diǎn)帶面，點(diǎn)是什么？面是什么？點(diǎn)就是核心品類——電器，面就是其他的業(yè)態(tài)，比如說(shuō)蘇寧廣場(chǎng)，蘇寧小店，甚至是超市、百貨等等。

如前所述，蘇寧易購(gòu)要在消費(fèi)者的心智當(dāng)中建立一個(gè)獨(dú)特的賣點(diǎn)，這個(gè)賣點(diǎn)，對(duì)蘇寧來(lái)說(shuō)，只能選擇電器品類（包括傳統(tǒng)家電和電子產(chǎn)品）。

在電器這個(gè)品類當(dāng)中，只有蘇寧是充分線上線下一體化的。

蘇寧在電器這個(gè)核心品類上要怎么做？要做到成為電器領(lǐng)域當(dāng)中唯一的老大，因?yàn)樘K寧有這樣的優(yōu)勢(shì)資源。蘇寧在線上已經(jīng)構(gòu)建起了完善的品牌、渠道和模式，而老對(duì)手國(guó)美沒(méi)有。在線下，蘇寧電器擁有龐大的店面數(shù)量，而線上的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，阿里和京東都沒(méi)有。

所以，對(duì)電器品類來(lái)說(shuō)，蘇寧的線上線下都具有比其他對(duì)手強(qiáng)大的地方。

但是，一直以來(lái)，蘇寧在電器這個(gè)品類上的經(jīng)營(yíng)荒廢掉了，蘇寧易購(gòu)意欲打造一個(gè)無(wú)所不包的超級(jí)商城，從百貨到生鮮，結(jié)果失去了焦點(diǎn)。所以，蘇寧的電器，這么多年以來(lái)，沒(méi)有“打”出來(lái)。

蘇寧的電器品類該如何打出一片天下？

第一，價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格戰(zhàn)是最有效的武器，價(jià)格戰(zhàn)的目的，是打進(jìn)消費(fèi)者的心智當(dāng)中去，干掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后，最終取消價(jià)格戰(zhàn)。縱觀中國(guó)商業(yè)六十年，很多品牌都是價(jià)格戰(zhàn)打出來(lái)的。當(dāng)年國(guó)美為什么壓過(guò)蘇寧？就是價(jià)格戰(zhàn)。在微波爐行業(yè)，格蘭仕就是有名的價(jià)格戰(zhàn)發(fā)動(dòng)者。

甚至包括小米手機(jī)異軍突起，起步之初也是靠的價(jià)格戰(zhàn)（便宜）。

蘇寧在電器品類上，具有線上線下明顯的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，可以協(xié)同上游工廠，發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。如果蘇寧協(xié)同了上游工廠，可以開(kāi)辟專供產(chǎn)品，專屬的主流產(chǎn)品（要求工廠端專供以確保價(jià)格優(yōu)勢(shì)），總之不管怎樣，蘇寧需要在電器品類上打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)增加蘇寧易購(gòu)在線上的“粘性”。

第二，規(guī)模戰(zhàn)。擴(kuò)大電器品類在線上和線下的規(guī)模，擴(kuò)大線下門店數(shù)量，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，線上線下一體化，門店在擴(kuò)大范圍的同時(shí)，提升門店運(yùn)營(yíng)效率，剔除不盈利的門店。

關(guān)于線上線下一體化的策略，蘇寧電器可以充分向盒馬鮮生學(xué)習(xí)借鑒。線上體系可以定位到同城某一個(gè)門店，線上下定，線下發(fā)貨，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)既方便快捷，又有更加可靠的售后服務(wù)保障（畢竟有線下門店可以當(dāng)面溝通）。

第三，口碑戰(zhàn)。要占領(lǐng)消費(fèi)者的大腦，提高口碑滿意度，讓其他業(yè)態(tài)為電器業(yè)態(tài)賦能，讓賣場(chǎng)空間更加創(chuàng)新化，舒適化。比如，嘗試小超市+電器的門店復(fù)合化，實(shí)驗(yàn)開(kāi)辟新的零售物種。（這一點(diǎn)對(duì)蘇寧來(lái)說(shuō)是最具有優(yōu)勢(shì)的，因?yàn)槠浔旧砭屯瑫r(shí)擁有超市、百貨和電器業(yè)態(tài)）

04

結(jié)束語(yǔ)：蘇寧擁有無(wú)限的想象

在零售的主航道上，在模式和業(yè)態(tài)的創(chuàng)新上，蘇寧擁有很多的想象，但恰恰應(yīng)了那句俗話，一手好牌被打爛了。

在蘇寧發(fā)布的官方文章中，我們可以看到這樣的表述：

蘇寧易購(gòu)門店通過(guò)發(fā)展蘇寧推客、門店直播、蘇小團(tuán)等社交營(yíng)銷，2020年由門店社交化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的線上銷售規(guī)模同比增長(zhǎng)145.70%；家樂(lè)福超市到家業(yè)務(wù)持續(xù)推進(jìn)雙線融合，進(jìn)一步拓展配送范圍，2020年到家業(yè)務(wù)訂單量同比增長(zhǎng)139%。

筆者以為，到目前為止，蘇寧在策略上依然追風(fēng)逐月，隔靴搔癢，沒(méi)有抓住本質(zhì)：以自己的核心資源打市場(chǎng)，迅速建立自己的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，形成強(qiáng)大的消費(fèi)者認(rèn)知之后，再進(jìn)一步去帶動(dòng)其他的資源。

是勝利輝煌的想象，還是一敗再敗的想象，留給蘇寧的時(shí)代命題，充滿了不確定性。