(網(wǎng)經(jīng)社訊)一則每日優(yōu)鮮已秘密向美國(guó)SEC遞交招股書的新聞，讓生鮮戰(zhàn)場(chǎng)又變得火藥味濃烈起來。就在半月前，叮咚買菜剛剛宣布完成7億美元D輪融資，創(chuàng)下前置倉(cāng)生鮮賽道歷史上最大融資紀(jì)錄。
甚至有消息傳，叮咚買菜也考慮年內(nèi)赴美上市。誰將成為生鮮第一股，不得而知，但生鮮戰(zhàn)場(chǎng)的硝煙似乎從未停止過。
不過，每日優(yōu)鮮這次卻另辟蹊徑，不拘泥于純粹的2C業(yè)務(wù)，將全部精力轉(zhuǎn)向“供應(yīng)鏈”和“平臺(tái)化”。
今年3月26日，每日優(yōu)鮮第一次頗為正式地宣布將不再只限于做自營(yíng)生鮮電商，而是要打造成社區(qū)零售數(shù)字化平臺(tái)，為社區(qū)零售板塊的商超、菜場(chǎng)和小店數(shù)字化賦能。
這也印證了一個(gè)投資圈的邏輯，對(duì)于每日優(yōu)鮮和其他大多數(shù)玩家來說，一套全新的、具有一定增長(zhǎng)潛力的邏輯才能更加讓資本市場(chǎng)信服。
然而，一向?qū)Ｗ⒘髁繛橥醯纳r玩家們，該如何講好這場(chǎng)數(shù)字化故事呢？
生鮮并不是一門賺錢的好生意
賺不到錢，似乎已經(jīng)成為行業(yè)和投資圈，對(duì)生鮮電商的普遍共識(shí)。
事實(shí)也的確如此，根據(jù)方正證券在去年8月的統(tǒng)計(jì)：全國(guó)4000家入局者，95%虧損，4%持平，只有1%盈利。那95%虧損的玩家，大部分都被淘汰出局了。
作為國(guó)內(nèi)最早一批主打“前置倉(cāng)”模式的生鮮電商，每日優(yōu)鮮成立于2014年，在國(guó)內(nèi)的16座一、二線城市提供最快30分鐘送達(dá)的生鮮到家服務(wù)。
目前，每日優(yōu)鮮共完成11起融資，融資總額超140億元，最新一輪融資在2020年12月，青島國(guó)信、陽(yáng)光創(chuàng)投、青島市政府引導(dǎo)基金組成聯(lián)合投資主體，向每日優(yōu)鮮戰(zhàn)略投資20億元。
叮咚買菜剛開始是一個(gè)叫叮咚小區(qū)的O2O項(xiàng)目，因?yàn)轫?xiàng)目失敗，在2017年5月才轉(zhuǎn)型成為前置倉(cāng)模式。
兩家企業(yè)，一家深耕北京市場(chǎng)，一家專注上海周邊市場(chǎng)，一切都按照正常的速度在發(fā)展。雖然叮咚買菜入局時(shí)，每日優(yōu)鮮已拿到了5輪融資，進(jìn)入全國(guó)8個(gè)城市，開設(shè)了近300個(gè)前置倉(cāng)，但還是靠著優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)了上海市場(chǎng)。
每日優(yōu)鮮也因此一直處于行業(yè)遙遙領(lǐng)先地位，但一場(chǎng)疫情打破了這一平衡，讓叮咚買菜不再滿足于已有的地盤。
在疫情之后，叮咚買菜開始進(jìn)入北京、深圳等一線城市后，今年3月又進(jìn)入天津，加上之前已經(jīng)覆蓋的北京、唐山、廊坊，京津冀幾大核心區(qū)域已經(jīng)都布局了。
回到到前置倉(cāng)模式本質(zhì)，已經(jīng)演變成誰有錢誰就可以擁有更多的前置倉(cāng)。生鮮電商變成了一門燒錢的生意，頭部玩家之所以能大舉進(jìn)攻，就是因?yàn)閺椝幊渥恪?/p>
相比點(diǎn)位之爭(zhēng)，如何盈利，才是擺在每日優(yōu)鮮和叮咚買菜面前更大的難題。甚至有投資人認(rèn)為，生鮮本身就不是一個(gè)可以賺錢的項(xiàng)目。
與賺錢形成諷刺對(duì)比的是，還有玩家們依然想依靠燒錢來攻略市場(chǎng)。完成D輪融資的叮咚買菜，如今依然還在增加前置倉(cāng)、瘋狂地推，并且挖走每日優(yōu)鮮的用戶。
紛紛開啟數(shù)字化自救
但是，到了互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，這種依靠燒錢的商業(yè)模式，似乎已經(jīng)行不通了。
就連資本圈都不再關(guān)注。一位關(guān)注生鮮電商賽道的投資人表示，他已經(jīng)很久不再看前置倉(cāng)生鮮電商，因?yàn)樾袠I(yè)第一（每日優(yōu)鮮）很早就已經(jīng)跑出來了，更重要的是前置倉(cāng)的盈利模型還沒有完全跑通。
意識(shí)到這一點(diǎn)之后，生鮮玩家們也就不再執(zhí)著于講好盈利故事，希望通過各種辦法完成自救。數(shù)字化便成為一個(gè)既可以完成自救，又可以講新故事的策略。尤其是疫情之后，企業(yè)都認(rèn)識(shí)到數(shù)字化的重要性。
今年3月26日，每日優(yōu)鮮第一次頗為正式地宣布將不再只限于做自營(yíng)生鮮電商，而是要打造成社區(qū)零售數(shù)字化平臺(tái)，為社區(qū)零售板塊的商超、菜場(chǎng)和小店數(shù)字化賦能。
其實(shí)，從去年開始，每日優(yōu)鮮就開始智慧化布局。2020年下半年，每日優(yōu)鮮推出智慧菜場(chǎng)業(yè)務(wù)，并于 2021年啟動(dòng)了零售云業(yè)務(wù)，利用在垂直零售領(lǐng)域積累的核心技術(shù)能力，以及自主開發(fā)的智能系統(tǒng)——AI零售網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步幫助社區(qū)零售行業(yè)參與者實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正在2020年每日優(yōu)鮮供應(yīng)鏈生態(tài)大會(huì)也表示，每日優(yōu)鮮的前五年專注在前置倉(cāng)到家模式，而第二個(gè)五年則將重倉(cāng)供應(yīng)鏈，全部時(shí)間、精力、資源第一優(yōu)先配置到供應(yīng)鏈上，即未來五年的重心從“最后一公里”變?yōu)椤暗谝还铩薄?/p>
叮咚買菜的數(shù)字化戰(zhàn)略也是如此。據(jù)介紹，叮咚買菜有兩個(gè)戰(zhàn)略，一是建立源頭供應(yīng)供給的能力，比如自己養(yǎng)殖雞鴨豬保證供應(yīng)鏈，二是開發(fā)類似于美菜跟美團(tuán)快驢這樣的B2B業(yè)務(wù)。
而且，叮咚買菜的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力，在疫情中已經(jīng)初有成果。最重要的能力就是基于大數(shù)據(jù)和用戶行為形成的強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能力。因?yàn)橛辛藬?shù)字化運(yùn)營(yíng)的加持，截止到2020年年底，叮咚買菜的月營(yíng)收達(dá)10億元。
比如，在生鮮最重要的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，其進(jìn)行了缺貨研究，保證了需求量與庫(kù)存量的價(jià)值匹配；在物流管理上，借助數(shù)據(jù)分析加強(qiáng)對(duì)物流的管理，評(píng)估物流員工的工作績(jī)效等等。
正如叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖所說，數(shù)據(jù)是最好的指南針，數(shù)據(jù)的顆粒度越細(xì)，作用就越大，讓用戶越能享受便利的購(gòu)物體驗(yàn)。
無論是每日優(yōu)鮮的數(shù)字化平臺(tái)，還是叮咚買菜的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，都揭示了一個(gè)真理：數(shù)字化已經(jīng)成為不賺錢的生鮮生意的救命稻草。
數(shù)字化道路如何行得通？
然而，對(duì)于習(xí)慣了爭(zhēng)搶流量為主的生鮮玩家們，該如何走好這場(chǎng)數(shù)字化之路呢？
在每日優(yōu)鮮看來，數(shù)字化管理的第一步，是做好業(yè)務(wù)的梳理，把業(yè)務(wù)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化。例如供應(yīng)商管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)采購(gòu)，物流和倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)在各地運(yùn)作著貨物的運(yùn)輸和存儲(chǔ)，訂單管理系統(tǒng)與直接面對(duì)的消費(fèi)者界面時(shí)時(shí)更新。當(dāng)然，能夠保障這些數(shù)字化運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)不間斷、高效運(yùn)行的穩(wěn)定IT基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。
第二步，是挖掘數(shù)據(jù)的價(jià)值。讓算法來優(yōu)化業(yè)務(wù)表現(xiàn)，降低加工損耗、精細(xì)倉(cāng)儲(chǔ)補(bǔ)貨、向用戶做個(gè)性化推薦，提高訂單分揀配送的效率。每日優(yōu)鮮可以基于用戶行為偏好和消費(fèi)數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)提供滿足需求的產(chǎn)品和服務(wù)。
第三步，是實(shí)現(xiàn)少人化，解放更多的“賣瓜力”。目前，整個(gè)生鮮零售仍然是一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)。就現(xiàn)在的信息技術(shù)水平而言，無法實(shí)現(xiàn)絕對(duì)的無人化，但會(huì)先從少人化開始。每日優(yōu)鮮目前的發(fā)展趨勢(shì)，就是逐步引入更多的數(shù)字化管理工具與自動(dòng)化設(shè)備，盡可能地讓新鮮零售的作業(yè)中縮減人手，提高運(yùn)營(yíng)效率。
根據(jù)報(bào)道顯示，每日優(yōu)鮮前置倉(cāng)的數(shù)字化管理，已經(jīng)達(dá)到了毛細(xì)血管的管理水平，對(duì)于每個(gè)貨架上放什么商品，貨物擺放的位置、作業(yè)人員揀貨與訂單分配，都有科學(xué)合理的安排。它最核心的功能就是力求采購(gòu)、庫(kù)存和銷售的平衡，最大限度的提高效率。
不過，在雷鋒網(wǎng)《鯨犀》看來，如果生鮮的上半場(chǎng)是流量生意，那下半場(chǎng)就是要讓用戶留下來，再配上完美的供應(yīng)鏈，未嘗不是一條出路。
從人、貨、場(chǎng)的角度來說，生鮮電商還應(yīng)該注重?cái)?shù)字化運(yùn)營(yíng)，做到用戶數(shù)字化、渠道數(shù)字化、運(yùn)營(yíng)數(shù)字化。
具體來看：用戶的數(shù)字化，就是要用戶線上線下一體化；渠道數(shù)字化，則是要通過直播、小程序商城、社群、短視頻、APP、微商城等渠道全方位觸達(dá)消費(fèi)者，讓消費(fèi)者能夠更便捷的購(gòu)買；運(yùn)營(yíng)數(shù)字化，就是要以數(shù)字化建模做出合理的決策去做運(yùn)營(yíng)，再通過結(jié)果的數(shù)據(jù)反饋去優(yōu)化模型，更新運(yùn)營(yíng)手段，讓所有的決策都能夠有數(shù)據(jù)可依。
實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的運(yùn)營(yíng)與管理后，就相當(dāng)于打通了公司的“任督二脈”，內(nèi)部的各個(gè)模塊在各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，將業(yè)務(wù)鏈條的上、中、下游作為一個(gè)整體統(tǒng)一運(yùn)作。
正如阿里巴巴集團(tuán)董事長(zhǎng)張勇所說：“未來將沒有線上線下之分，只有是否數(shù)字化之別”。生鮮零售的數(shù)字化是大勢(shì)所趨。
數(shù)字化或?qū)Q定誰能成為王者
根據(jù)《2020中國(guó)小企業(yè)數(shù)字初始化指數(shù)》，由不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成的數(shù)字化工具，可以幫助企業(yè)節(jié)約獲客成本，縮短銷售周期，降低庫(kù)存壓力，優(yōu)化人力資源。
于生鮮這門生意，數(shù)字化管理除了貫穿于訂單、供貨、配送的業(yè)務(wù)管理，還可以從采購(gòu)員、倉(cāng)庫(kù)等作業(yè)人員上崗排班，到效績(jī)和薪酬結(jié)算都運(yùn)用數(shù)字化，使企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率得到大幅提升。
但想要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，絕非一日之功，還需一步一步去實(shí)現(xiàn)。對(duì)于當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)激烈的生鮮戰(zhàn)場(chǎng)，還未找到盈利模式的生鮮企業(yè)來說，只有把商品端、物流端、零售端綁定，才能保證消費(fèi)者體驗(yàn)。
不過，企業(yè)要注意的是，數(shù)字化不僅僅是以消費(fèi)者為中心，以大數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)，線上線下一體的“人貨場(chǎng)”重構(gòu)，更是一場(chǎng)自上而下推進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)、組織能力、人才與文化方面的全面升級(jí)。
如今，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜試圖通過上市和數(shù)字化或許可以求得一線生機(jī)，但后邊還有美團(tuán)優(yōu)選、興盛優(yōu)選等拼命追趕，生鮮戰(zhàn)場(chǎng)的硝煙并不會(huì)就此停歇。
至于生鮮第一股的新故事，究竟花落誰家，還得看誰能在數(shù)字化的對(duì)局中勝出。到那時(shí)，通過盈利打開生鮮市場(chǎng)融資死循環(huán)的玩家，或許就是真正的王者。
