(網(wǎng)經(jīng)社訊)生鮮電商是中國互聯(lián)網(wǎng)最悲壯的風(fēng)口。
從電商時代到O2O，再到新零售、社交電商，每一個時期都有大量企業(yè)參與到生鮮創(chuàng)業(yè)，也因此這個領(lǐng)域倒下了最多的企業(yè)和項目。
如今各路玩家紛紛入局互聯(lián)網(wǎng)買菜賣菜，賽道再度熱起來。只不過，在行業(yè)關(guān)鍵因素都沒有發(fā)生改變的情況下，生鮮創(chuàng)業(yè)會再次成為巨頭的墳場嗎？
巨頭貼身戰(zhàn)
幾天前，成立于2005年，中國最早一代的生鮮電商易果生鮮最終走向了破產(chǎn)重組，CEO張曄也證實了這一消息。
這個融資總額接近60億元資本寵兒，曾經(jīng)的明星生鮮電商，用了十五年的時間，最終卻沒有跑出來。
而當(dāng)下的時點與易果生鮮破產(chǎn)重組形成對比的是，幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在跑步進入生鮮領(lǐng)域。
10月19日，據(jù)AI財經(jīng)社報道，字節(jié)跳動正在以高薪挖人，準(zhǔn)備進軍社區(qū)團購，最快11月在山東中部地區(qū)試點，新事業(yè)部可能命名為“今日優(yōu)選”、“今日買菜”或“跳動優(yōu)選”。不過字節(jié)跳動隨后對此消息進行了否認(rèn)。
如果流量型選手字節(jié)跳動的加入，會讓這個賽道更加熱鬧起來。
除了字節(jié)跳動，滴滴在6月份試水橙心優(yōu)選，據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，今年9月底滴滴橙心優(yōu)選的日訂單已經(jīng)超過280萬。
另外，還有同程從旅游到生鮮大跨界，同程生活今年7月底和鄰鄰壹合并。
此前，阿里、京東很早之前就在生鮮領(lǐng)域布局，并已經(jīng)具備配送、團購、門店等多種形態(tài)的布局。
美團今年7月成立優(yōu)選事業(yè)部，進入到社區(qū)團購領(lǐng)域，至此美團已經(jīng)具備門店的小象生鮮、直營配送的美團買菜和社區(qū)團購三大生鮮形態(tài)。
近期，拼多多推出多多買菜，并且黃崢在五周年的內(nèi)部講話上提到，要把多多買菜當(dāng)作是未來的重點業(yè)務(wù)。
目前，頭部的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)幾乎全部入局，而入局的企業(yè)，已呈現(xiàn)出小企業(yè)小公司“all in”單個模式，大公司 “all” in整個賽道的格局。
尤其是以阿里、京東、美團和騰訊為代表的超級巨頭，涵蓋了大店、小店、前置倉、社區(qū)團購生鮮電商的所有形態(tài)，并在每一種形態(tài)上重金投入，貼身肉搏。
與此同時，本是憑借單點突破的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也開始向擴充SKU，開始從生鮮到綜合百貨延伸。
每日優(yōu)鮮、十薈團，幾乎所有的玩家都擴充了品類，擴大的SKU，甚至十薈團都開始賣大家電、服裝、圖書了，實在是瘋狂。這并不是為了滿足消費者買菜做飯的一站式購物體驗，而是通過增加SKU提高客單價。
這種互相對抗、互相侵入的混戰(zhàn)局面，讓生鮮電商的競爭更加激烈。
流量游戲？
生鮮電商目前的發(fā)展階段，依然沒有真正到達拼供應(yīng)鏈的階段，實際上還是停留在流量游戲的層面。
這里面的邏輯是，流量成本，或者說是用戶獲取成本，依然占據(jù)整個環(huán)節(jié)中較高的比例。
生鮮電商初衷在于傳統(tǒng)的蔬菜水果供應(yīng)鏈條冗長，這也是最早一批的互聯(lián)網(wǎng)生鮮電商想要改進的環(huán)節(jié)。也就是說，通過互聯(lián)網(wǎng)，來減少蔬菜水果的流通環(huán)節(jié)，減少中間的層層加價。
簡單來說就是，通過互聯(lián)網(wǎng)是不是可以把生鮮的流通環(huán)節(jié)，從城批中心直接送到消費者，沒有門店的加價和高租金；或者是不是可以從產(chǎn)地直接發(fā)貨，沒有收貨商的加價。
美好的愿望背后是，每取消一個加價因素，就會新增一個加價環(huán)節(jié)。
比如說，前置倉價格低于門店，但即時配送成本卻很高；比如說直接從產(chǎn)地直采，用戶次日自提體驗方面的隱形成本，以及獲取用戶的成本都很高；即使是社區(qū)團購的低成本方式，還有一道團長的提成。
生鮮是供應(yīng)鏈生意，電商平臺是流量生意，生鮮電商是成本控制生意。
所以在當(dāng)前產(chǎn)業(yè)整個鏈條并沒有發(fā)生重大改變的情況下，擁有流量優(yōu)勢，就會在成本控制上形成競爭優(yōu)勢。
比如說興盛優(yōu)選可以憑借芙蓉興盛加盟便利店數(shù)量上的優(yōu)勢，以較低的線下流量成本，來幫助線上的獲客和生鮮的配送。比如說美團、餓了么可以憑借外賣的流量優(yōu)勢，為買菜業(yè)務(wù)導(dǎo)流。
相比之下，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜這樣的單一模式的生鮮業(yè)務(wù)，既要承擔(dān)買菜的主業(yè)務(wù)，又要承擔(dān)用戶的獲取。
今年4月，叮咚買菜進入北京，隨后就可以看到社區(qū)里和大本營在北京的每日優(yōu)鮮的地推競爭。激進的擴張策略背后，也可以看出兩家的焦慮。
如果你曾經(jīng)嘗試性地注冊過叮咚買菜或者每日優(yōu)鮮，那么將會收到叮咚買菜每天的“短信問候”，和每日優(yōu)鮮的“電話關(guān)懷”。
誰會倒下？
互聯(lián)網(wǎng)買菜有沒有大的產(chǎn)業(yè)機會呢？可以把生鮮電商與外賣、快遞對比。
不能忽視的是，外賣和快遞成立的兩個重要因素是，餐飲門店和電商店鋪，線上的成本在早期是遠遠低于傳統(tǒng)的線下餐飲門店和服飾門店租金的。
這種成本傳導(dǎo)，才帶來產(chǎn)業(yè)的大機會。買菜具備這個條件嗎？目前是不具備的。
同樣，對于生鮮電商來說，尋找最低成本，要比優(yōu)質(zhì)服務(wù)更重要。
如今的生鮮電商們，盡管都是買菜賣菜，但是已經(jīng)分為了兩派。簡單來區(qū)分就是，一個是低價派，簡單來說就是以低價為優(yōu)勢，但是會犧牲體驗。另一個是體驗派，通過配送的便利以及菜品的高標(biāo)準(zhǔn)化提升體驗，但是相比傳統(tǒng)的菜市場或者商超，價格上會有明顯的提高。
過于重視體驗導(dǎo)致成本升高，與產(chǎn)業(yè)優(yōu)化的大方向背道而行。具體表現(xiàn)是，大店模式的代表盒馬鮮生依然在虧損，而且盒馬為了增加訂單密度還開始向小店模式發(fā)展。另外，美團的小象生鮮關(guān)停。2019年4月，美團關(guān)停了無錫和常州的小象生鮮門店，僅保留了北京的方莊店和望京店。
但就在上個月，據(jù)公開報道小象生鮮方莊店已經(jīng)處于關(guān)停狀態(tài)。
社區(qū)團購更不必說，蘇寧小店此前號稱要開2萬家店，如今卻在不斷關(guān)店。社區(qū)團購在2019年底本來已經(jīng)開始出現(xiàn)大批的倒閉和合并，只是在2020年特殊的外界因素的情況下重新被關(guān)注。
前置倉模式的代表每日優(yōu)鮮，盡管在今年初對外透露已經(jīng)盈利，前置倉可以降低水果蔬菜損耗，附加而來的用戶獲取成本、包裝成本、前置倉分揀成本、配送成本高企。
舉個例子，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜等為了保持業(yè)務(wù)的自立，選擇自建配送。每日優(yōu)鮮CEO徐正此前估計，前置倉不同玩家不同城市的履約成本在12-15元。但是美團、餓了么等擁有成熟的配送體系，每單的成本約7-8元。
對于客單并不高的生鮮，接近一半的配送成本差異，對小玩家來說，競爭中“本不富裕的成本條件更加雪上加霜”。
前置倉模式下，只能通過提高客單來提高收入，覆蓋成本。即使是單純的訂單量增多，也不足以覆蓋倉的成本。
一個例子是，當(dāng)每日優(yōu)鮮的單倉訂單過多，會采取分倉來緩解訂單處理、配送壓力。這說明了，前置倉模型下，單倉承壓極限并不高。
如果能夠接入到社會化的配送平臺，也是一種常見的降低配送成本方式。但是如今美團、餓了么等都上線了買菜業(yè)務(wù)后，這種可能性就降低了。
另外是小玩家在流量的協(xié)同作用中不占優(yōu)勢。
對于小公司來說，最可怕的是巨頭們通過為生鮮導(dǎo)流，以及生鮮業(yè)務(wù)起量后為其他業(yè)務(wù)導(dǎo)流，可以允許自己在很長的時期內(nèi)保持虧損。
目前來看，小公司“all in”單個模式，大公司 “all” in整個賽道，但是不管哪種形態(tài)，都沒有跑出來。
對于每日優(yōu)鮮，叮咚買菜這樣的相對于巨頭們來說，還是創(chuàng)業(yè)公司的生鮮玩家來說，最后的結(jié)局可能還是要委身于巨頭。
如此多的巨頭入局，顯然即使再大的生鮮行業(yè)，短期內(nèi)也無法承載。那么繁華過后，誰將會倒下？
