(網(wǎng)經(jīng)社訊)歷史學家威爾?杜蘭特曾講過一句話，“每100種新的思路，其中至少99種，可能連它們試圖去取代的那些舊傳統(tǒng)都不如。因為這些習慣是無數(shù)代人在許多個世紀的歷史長河中形成的智慧與經(jīng)驗的結晶�！�
生鮮電商這個領域很完美的體現(xiàn)了這一點，不少企業(yè)前仆后繼涌入這個領域，都成為了那99種思路里的哪一個，別人眼中的“先烈”，如今仍在匍匐前進的還剩下那么幾家，短中取長，每日優(yōu)鮮算是做的不錯的。
不過要是按以上邏輯來說，每日優(yōu)鮮即便找到了剩下的那一種取代舊傳統(tǒng)的新思路，也必然要付出巨大的代價，踩無數(shù)的坑，才能真正取代無數(shù)代人的智慧與經(jīng)驗結晶，這個過程也必然是極為兇險的。
每日優(yōu)鮮的“兩步走”
每日優(yōu)鮮是2014年底由徐正與自己的搭檔曾斌創(chuàng)辦的生鮮企業(yè)，彼時的生鮮電商和其他垂直類電商站在同一個起跑線上，共同爭奪電商這一片紅海，不同的是，生鮮不僅是一個品類，因為與人們生活密切相關，它代表的更是一種特殊的消費行為與生活方式，徐正因此也把每日優(yōu)鮮標榜為一個“新的物種”。
中國的農(nóng)業(yè)有著自己獨特的小農(nóng)經(jīng)濟特征，而且在延續(xù)了幾千年之后到現(xiàn)在也依然保持著，憑經(jīng)驗種植，靠天吃飯，讓生鮮這種最原始的農(nóng)產(chǎn)品，在源頭就極其復雜，碎片化的上游讓生鮮下游的電商們并沒有那么好做。同時這又是一個高頻、剛需的場景，資本對其充滿了信心，希望在這個領域出現(xiàn)下一個巨頭般的存在。
每日優(yōu)鮮一路走到今天，不斷對生鮮摸索，已經(jīng)經(jīng)歷了兩個階段。
第一，初步認知階段(2015-2017)
“為什么要做這個事情?剛成立的時候，紅杉資本劉星就問過我，我說確確實實看到了一個百年不遇的機會，50年代美國消費升級有了沃爾瑪，70年代日本消費升級有了7-11，其實在2020前后，我們說人們的需求已經(jīng)不是簡單的物質(zhì)需求，而是對美好生活的需求。”徐正在接受媒體采訪時說道。
顯然徐正對生鮮有著不同的了解，生鮮和圖書、電腦的消費屬性完全不一樣，同樣的模式無法解決賣賣生鮮的問題，在生鮮方面要給用戶帶來不同的極致體驗，離用戶夠近，足夠便利，足夠迅速，帶來不同的行業(yè)效率，滿足人們更加美好的生活。基于此，每日優(yōu)鮮確立了前置倉的模型，決定用“倉”重構社區(qū)零售。
當然每日優(yōu)鮮也走過彎路，2015年，O2O模式興起，以外賣為代表的O2O企業(yè)一時受到各路VC資本的追捧，伴隨著校園經(jīng)濟的成為創(chuàng)投圈關注的重點領域，徐正帶領著每日優(yōu)鮮也開始做校園推廣，但效果卻并不盡如人意。此時的每日優(yōu)鮮也并沒有找到很好的商業(yè)模式。
隨后的2017年，無人零售概念興起，無人零售的創(chuàng)業(yè)浪潮也隨行而至，據(jù)不完全統(tǒng)計，在短短兩年的無人零售風口期，VC資本的投資量已經(jīng)達到460億人民幣。2017年6月，每日優(yōu)鮮開始推出無人貨架項目：每日優(yōu)鮮便利購貨柜。然而在2018年4月，有消息稱每日優(yōu)鮮旗下的無人貨架業(yè)務便利購正在經(jīng)歷一輪裁員，其中運營、銷售、市場是重災區(qū)。
從O2O到無人零售再到新零售風口下的前置倉+建筑級觸達，每日優(yōu)鮮的商業(yè)模式似乎幾經(jīng)變換，而每次商業(yè)模式的變化總能準確的踩中VC風口，這使得一直以行業(yè)的長跑者自稱的每日優(yōu)鮮像是“TO VC 模式”的踐行者。
事實上，在徐正掌舵下，每日優(yōu)鮮雖然能每次都踩中風口，但也并不是每次都能獲得成功，在經(jīng)歷了諸多風口之后，每日優(yōu)鮮最終還是確立了前置倉的生鮮電商發(fā)展模式。
第二，all in 前置倉階段(2018-2019)
人們對于前置倉爭議還是比較多的，高榕資本董事總經(jīng)理韓銳認為前置倉是無限滿足消費者需求的最優(yōu)解，盒馬總裁侯毅直言前置倉沒有未來。前置倉更像薛定諤的貓一樣，沒有人知道其最后是否能走通。
但是前置倉作為每日優(yōu)鮮最初的嘗試之一，已經(jīng)成為其為數(shù)不多的選擇。
每日優(yōu)鮮對于效率的追求，誕生了前置倉這個足夠新穎的構想，由產(chǎn)地到中心倉，再到前置倉的解決方案，通過減少層級的方式控制生鮮產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)內(nèi)產(chǎn)生的損耗，同時在全程冷鏈運輸?shù)臈l件下，減少生鮮產(chǎn)品的轉(zhuǎn)運環(huán)節(jié)來保證生鮮本身的品質(zhì)。
據(jù)每日優(yōu)鮮的公開數(shù)據(jù)，它已在全國擁有1500多個前置倉，覆蓋近20個城市。早期的每日優(yōu)鮮前置倉倉均面積100-150平米，單個前置倉的SKU大概1000多個，此時的前置倉還是以水果、蔬菜等生鮮食材為主。
2019年之后，每日優(yōu)鮮對前置倉模式做出了調(diào)整，倉均面積增加到了300-400平米，單個前置倉的SKU也會由原來的1000多個增加到3000多個。除了生鮮之外，還增加了各種便利商品、日百商。前置倉本身是無法容納如此多種類的SKU，日百商品只能通過中心倉發(fā)貨。
生鮮食品從前置倉發(fā)貨，日百商品從中心倉發(fā)貨，這必然造成用戶購物體驗的割裂，而且以一個二線城市為例，目前的每日優(yōu)鮮即便在海鮮水產(chǎn)品類上也只能做到次日達，這對于始終標榜自身供應鏈能力、主打3公里內(nèi)極致配送速度的每日優(yōu)鮮來說有點諷刺，前置倉似乎也失去了自身的意義。
前置倉：活在未來
前置倉本身是一個不錯的想法，但是生鮮電商整個系統(tǒng)相對來說更加復雜，牽一發(fā)而動全身，整個鏈條都需要與其相匹配才行，一個環(huán)節(jié)的問題很有可能引發(fā)多米諾骨牌式的反應，也會產(chǎn)生更多的問題。
首先，生鮮電商擁有明顯的木桶效應。前置倉只不過取代了最后一公里的配送服務，而生鮮供應鏈體系涉及生產(chǎn)、采購、流通以及零售等多個維度，只是解決一個環(huán)節(jié)的問題不代表就能做好生鮮電商，每個環(huán)節(jié)就像木桶的一塊木板一樣，存在短板效應。
目前公認在國內(nèi)生鮮渠道供應鏈與種植端比較成熟的是百果園與永輝，叮咚買菜也在與種植端企業(yè)摸索訂單式農(nóng)業(yè)，即由下游給出采貨周期計劃，專業(yè)的上游種植端完成專業(yè)種植訂單，再由專業(yè)的供應鏈完成配送，每日優(yōu)鮮據(jù)說同樣在供應鏈上下了很大功夫，但是并沒有宣布實際的成功案例，相反用戶體驗上的不完善倒是風起云涌。
在聚投訴等投訴平臺可以發(fā)現(xiàn)大量用戶關于每日優(yōu)鮮的投訴，可以發(fā)現(xiàn)不管是每日優(yōu)鮮的騎手和管理人員，還是供應鏈，似乎都存在一些問題。
近日，國內(nèi)知名電商智庫網(wǎng)經(jīng)社電子商務研究中心依據(jù)國內(nèi)電商專業(yè)消費調(diào)解平臺“電訴寶”(315.100EC.CN)2020年上半年受理的全國海量用戶消費糾紛案例大數(shù)據(jù)，發(fā)布了《2020年(上)中國電子商務用戶體驗與投訴監(jiān)測報告》。報告公布了“2020年(上)全國零售電商消費評級榜”，其中，北京每日優(yōu)鮮電子商務有限公司旗下“每日優(yōu)鮮”綜合指數(shù)低于0.4，獲“不建議下單”的購買評級。
據(jù)天眼查顯示，每日優(yōu)鮮已多次遭到行政處罰且成為被執(zhí)行人。
其次，前置倉能否覆蓋其高額的成本。
每日優(yōu)鮮雖然靠著精細化運營的思路，在前置倉逐漸實現(xiàn)了單一站點的成本覆蓋，但單一站點的成本覆蓋并不意味著前置倉模式下規(guī)�；谋厝恍�。規(guī)�；那疤崾菍崿F(xiàn)邊際成本遞減，而在零售業(yè)中，由規(guī)�；瘜е碌闹苯雍蠊褪腔A設施投入的增加，即隨著前置倉數(shù)量以及范圍的擴大，相應的店面、人力、物流、配貨等成本的上升。
最后，前置倉生鮮電商最突出的問題在于缺乏自己的流量渠道。不管是面對傳統(tǒng)菜店、商超，還是社區(qū)團購、平臺到家、店倉一體化等其他類型生鮮電商，前置倉都是墊底的那一個。
首先傳統(tǒng)商超、菜店在多年經(jīng)營的基礎上本身就擁有大量的用戶，社區(qū)團購可以由團長聚集線下流量，平臺到家模式里像美團、餓了么等玩家，可以通過自身的餐飲外賣流量帶動生鮮流量、店倉一體化的代表盒馬mini既可以通過線下線上相結合的方式，實現(xiàn)引流。
前置倉雖然減少了租房、裝修成本，增加了陳列效率，但是也失去了自己獨有的流量渠道，流量可以說已經(jīng)快被講爛了，為什么?因為流量是一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心要素之一，盡管生鮮電商是一個線下很重的生意，但是更不應忘本。
在早期，前置倉玩家還可以借助互聯(lián)網(wǎng)流量紅利和瘋狂燒錢彌補這一劣勢。例如在2015年微信剛開始推紅包和服務號時，服務號的粉絲非常便宜，每日優(yōu)鮮圍繞微信服務號，做了很多好內(nèi)容和爆款商品。之后隨著今日頭條崛起，又一個流量洼地出現(xiàn)，實現(xiàn)了頭條系流量的運營與獲取;還有之后小程序的爆發(fā)，也讓每日優(yōu)鮮乘上了流量的東風。
為了吸引流量，每日優(yōu)鮮還先后上線了每日一淘、每日拼拼兩個電商平臺。不過即便如此，在市場還沒有完全成熟之前，這依然是一種事倍功半的替代方案，畢竟生鮮目前仍然是重線下的生意，而在線上過于虛擬化，企業(yè)與用戶連接并沒有那么緊密，缺乏信任感，消費者沒有實地體驗，也不會產(chǎn)生深刻的感受。如今，流量紅利逐漸消失，前置倉的這一劣勢會更加突出。
盒馬總裁侯毅曾言，前置倉沒有未來，盒馬mini才是終極目標。
在互聯(lián)網(wǎng)江湖看來，缺乏流量的前置倉確實確實不適合目前的環(huán)境，不過盒馬mini為代表的店倉一體化更像是目前大環(huán)境之下的過渡階段，隨著技術的發(fā)展，真實虛擬世界的深度融合，前置倉在未來會擁有更廣闊的空間。
我們完全可以設想一下，在未來，人們完全可以在家通過VR和遠程終端技術，像逛超市一樣足不出戶的逛前置倉，然后再由無人機配送至家中。當然這也需要技術的成熟、基礎設施的完善以及企業(yè)對市場的長期培育。到這時，前置倉就擁有了完全取代線下店鋪的能力。而現(xiàn)在，玩前置倉很容易步子邁的太大而扯著蛋。
侯毅認為，前置倉模式不成立，是做給VC看的模式，不過幸運的是，VC們確實相信每日優(yōu)鮮講的故事。在今年7月，每日優(yōu)鮮剛剛完成最新一輪融資4.95億美元的融資，據(jù)說這也是生鮮到家行業(yè)迄今為止最大規(guī)模的融資。
至于每日優(yōu)鮮能拿到這筆融資的原因，互聯(lián)網(wǎng)江湖猜想有這幾個原因。
一，每日優(yōu)鮮確實實現(xiàn)了經(jīng)營性現(xiàn)金流為正，初步證明了自己的能力。目前資本對于看似擁有美好未來，但是卻無法賺錢的獨角獸已經(jīng)產(chǎn)生了警惕，為無法盈利的企業(yè)慷慨提供資金的資本已經(jīng)不多了。
二，每日優(yōu)鮮作為早已邁過10億美金估值門檻的獨角獸，其資本方都已經(jīng)綁在了一條船上。據(jù)天眼查顯示，此輪融資有著中金資本、ment、騰訊投資、Tiger Global Manage等不少之前的老股東跟投，當老股東已經(jīng)在里面投了很多錢時，即便到最后也愿意撐它一把。
三，重點在于一級市場與二級市場與眾不同的估值模型。在一級市場很多數(shù)據(jù)無法量化，創(chuàng)業(yè)者完全可以用不確定的概念如行業(yè)的增長空間來吸引投資人，只要理論上你的邏輯行得通，就會有投資人買單。如今生鮮市場的交易規(guī)模已經(jīng)達到了萬億規(guī)模，甚至超過了服裝與3C市場，確實非常廣闊，不差錢的巨頭不用說了，必定要搶占每一個賽道，投資機構也都想搏上一搏，萬一單車變摩托了呢?
資本游戲向來都是瘋狂的，像今年暴雷的瑞幸在資本的助推下，僅用一年半的時間就實現(xiàn)了敲鐘上市;遭遇“滑鐵盧”的孫正義曾威脅不愿意接受投資的滴滴，如果拒絕就把籌碼投給競爭對手;一線資本加注的呆蘿卜在8個月燒光了18億元。
如今，每日優(yōu)鮮已經(jīng)走到了E輪的歷史節(jié)點，就算是老股東想把其估值往上抬，很可能抬不動，而且隨著越融越多，市場上能投你的玩家會越來越少。如果每日優(yōu)鮮的發(fā)展進展撐不起自身的高估值，就只能往二級市場走了，不然在一級市場的融資難度會很大。二級市場也更像一個照妖鏡，企業(yè)成色到底如何，一照便知。
