(網(wǎng)經(jīng)社訊)生鮮電商的內(nèi)卷
生鮮之復(fù)雜程度，號(hào)稱最難被互聯(lián)網(wǎng)改造的行業(yè)、“電商的最后堡壘”；但生鮮又是萬(wàn)億規(guī)模的超級(jí)賽道，引得國(guó)內(nèi)多少創(chuàng)業(yè)者前仆后繼，“生鮮電商第一股”出來(lái)了，但看起來(lái)資本市場(chǎng)并不買賬。
每日優(yōu)鮮6月25號(hào)搶先上市，股民說(shuō)“美股打新賺了8個(gè)月的錢，不夠這貨一次賠的”。
接下來(lái)就看6月29日叮咚買菜的了。
關(guān)于兩者的對(duì)比，之前有太多文章去分析，總結(jié)起來(lái)一句話：叮咚買菜抓住了后疫情時(shí)代的行業(yè)紅利，迅速擴(kuò)張；每日優(yōu)鮮則轉(zhuǎn)而去走更穩(wěn)重的路子，強(qiáng)化技術(shù)能力。
但，“熔財(cái)經(jīng)”今天要講的是更有看頭的“激進(jìn)派”叮咚買菜。
作為后來(lái)者，叮咚買菜的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到每日優(yōu)鮮的兩倍，成長(zhǎng)速度堪稱野蠻。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，軍人出身的創(chuàng)始人梁昌霖指令簡(jiǎn)單明了：“要炮火猛，反應(yīng)快”。由這幾個(gè)字奠定基調(diào)，他執(zhí)掌下的叮咚專注賣菜一件事：押下重注，拼命狂奔。
制圖：開(kāi)菠蘿財(cái)經(jīng)
兩倍于每日優(yōu)鮮的規(guī)模，背后是兩倍于后者的虧損。這也不是什么新鮮事，畢竟以虧損換規(guī)模已經(jīng)成了互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?qū)以嚥凰拇蚍�。前有京東、后有美團(tuán)，無(wú)一不是這套邏輯的代言人。
說(shuō)起來(lái)，叮咚買菜的生鮮前置倉(cāng)與京東“以儲(chǔ)代運(yùn)”的模式確實(shí)相像，連問(wèn)題也何其類似。過(guò)去許多年里，倉(cāng)儲(chǔ)、物流的重投入一直在拖累京東財(cái)報(bào)，“京東何時(shí)盈利”一度成為市場(chǎng)猜來(lái)猜去的難題。后來(lái)京東如愿證明，以虧損換規(guī)模這條路它是可以走通的，而在京東身上賺到錢的基金們，這次又紛紛站到了叮咚買菜的股東陣營(yíng)里。
但叮咚不是京東，有京東的野心卻難有京東的條件。再加上瘋狂擴(kuò)張路上的諸多不合理性，先做大再賺錢的路子，如今看來(lái)比想象中更難。
言過(guò)其實(shí)的“覆蓋”
“熔財(cái)經(jīng)”不得不說(shuō)，過(guò)去一年間，叮咚買菜的擴(kuò)張非常激進(jìn)。招股書顯示，截至2021年一季度，叮咚買菜服務(wù)范圍已覆蓋全國(guó)29個(gè)城市，前置倉(cāng)數(shù)量為950多個(gè)，服務(wù)約690多萬(wàn)用戶。僅在去年11月的一個(gè)月內(nèi)，叮咚就新進(jìn)入了將近10個(gè)城市。
重點(diǎn)是，后面新擴(kuò)張的中小城市對(duì)于叮咚來(lái)說(shuō)，真的就僅僅是“進(jìn)入”，而不能談已“覆蓋”。因?yàn)樗鼈兊那爸脗}(cāng)數(shù)量加起來(lái)，也就抵得上北上廣一個(gè)城市的覆蓋數(shù)，而前置倉(cāng)這種小零售業(yè)態(tài)，需要依賴密集鎖定才能實(shí)現(xiàn)盈利。
一個(gè)倉(cāng)無(wú)法孤立地在一個(gè)城市存在，它背后等同于供應(yīng)鏈+營(yíng)銷+運(yùn)營(yíng)+物流等環(huán)節(jié)的一整套業(yè)務(wù)體系。因此零售業(yè)的小業(yè)態(tài)公司，通常都先用多個(gè)倉(cāng)占領(lǐng)一個(gè)城市區(qū)域、然后逐步占領(lǐng)一個(gè)城市、再逐步擴(kuò)張到省，最后再一個(gè)省一個(gè)省復(fù)制。
“熔財(cái)經(jīng)”認(rèn)為，生鮮賽道相對(duì)優(yōu)秀的品牌錢大媽就是這樣的套路。
叮咚買菜在小城市的那零星幾個(gè)倉(cāng)，當(dāng)下顯然難以產(chǎn)生正向營(yíng)收，連大本營(yíng)上海也尚未取得以市為單位的區(qū)域性盈利。而每個(gè)新城市的擴(kuò)張，都意味著幾套獨(dú)立的供應(yīng)鏈、前置倉(cāng)的房租人力費(fèi)用、漫長(zhǎng)的回報(bào)周期，這些對(duì)于盈利無(wú)期的叮咚買菜來(lái)說(shuō)，都是成倍增長(zhǎng)的重?fù)?dān)。
但是，叮咚的2020年給人的感覺(jué)反而是不差錢，激進(jìn)地?cái)U(kuò)張新城市，激進(jìn)到從業(yè)務(wù)指標(biāo)去評(píng)估的話，有點(diǎn)匪夷所思的程度。
費(fèi)解的拓新節(jié)奏
創(chuàng)始人梁昌霖說(shuō)過(guò)，理想狀態(tài)下，每個(gè)前置倉(cāng)經(jīng)營(yíng)一年以上，日訂單量達(dá)到1000單左右，平均客單量?jī)r(jià)超65元，刨去履單成本后每單的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)預(yù)計(jì)能超過(guò)3%，也就可以賺錢。
先不說(shuō)目前叮咚距離這個(gè)理想狀態(tài)還有段距離，就是梁昌霖這個(gè)估計(jì)，恐怕都有些過(guò)于理想化。叮咚買菜的前置倉(cāng)目前屬于行業(yè)內(nèi)運(yùn)營(yíng)成本最高的倉(cāng)，因?yàn)槊總�(gè)都配置了數(shù)量遠(yuǎn)超行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的加工人員，包括水產(chǎn)加工處理、蔬菜按規(guī)格分包等，以及自營(yíng)自養(yǎng)的配送騎手。
在上海這個(gè)大本營(yíng)，叮咚買菜的業(yè)務(wù)開(kāi)展已三年�！叭圬�(cái)經(jīng)”看到，三年還沒(méi)盈利，不僅距離其梁昌霖自己一年盈利的理預(yù)估差距有點(diǎn)大，對(duì)比同行的差距也很大——盒馬在去年9月份就宣布在上海、北京的門店已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全面盈利，且這兩個(gè)區(qū)域的線上占比已超過(guò)75%，預(yù)計(jì)明年可以達(dá)到90%。
實(shí)際上在2017年，盒馬就宣布實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化盈利。根據(jù)2018年盒馬首次公布的盈利數(shù)據(jù)，7家運(yùn)營(yíng)1.5年以上的鮮生成熟門店，單店日均銷售額超過(guò)80萬(wàn)元，單店坪效超過(guò)5萬(wàn)元，線上銷售占比超過(guò)60%，在全行業(yè)遙遙領(lǐng)先。
其實(shí)叮咚買菜也有過(guò)接近盈利的時(shí)候，那是在2019年7月。345個(gè)前置倉(cāng)，平均日訂單量每倉(cāng)超過(guò)1100單，超出了上面所提的理想狀態(tài)。但是隨后的2019年年末，這一數(shù)據(jù)減少為909單，而在這期間，叮咚買菜的前置倉(cāng)是有增加的，也就是說(shuō)，業(yè)務(wù)增量卻不增效。
原因之一，是當(dāng)年的9月叮咚買菜提高了上海區(qū)域的免運(yùn)費(fèi)門檻，減少了運(yùn)營(yíng)成本方面的用戶補(bǔ)貼�？杉幢阆鳒p了高額補(bǔ)貼，叮咚買菜的上海單倉(cāng)營(yíng)收情況也再未回到2019年7月的巔峰，盈利自然也暫時(shí)沒(méi)實(shí)現(xiàn)。
這種情況下，按理說(shuō)，上海市場(chǎng)應(yīng)該是要進(jìn)入到追求盈利、而不是繼續(xù)開(kāi)新店的階段。畢竟三年了還沒(méi)在本土市場(chǎng)取得盈利，投資人多少會(huì)犯嘀咕：叮咚買菜的盈利模式是不是不太清晰？或者即便模式成立，投入周期是不是也太長(zhǎng)了點(diǎn)？
然而在過(guò)去近兩年時(shí)間里，叮咚買菜在上海依舊忙于開(kāi)拓新倉(cāng)，增加市場(chǎng)覆蓋度和滲透率。除此之外，在北京也大手筆砸錢做推廣拉新，好像一點(diǎn)也不缺錢。難道效仿京東融資百億長(zhǎng)線奮戰(zhàn)？但京東做的是多少的生意？估計(jì)能頂?shù)蒙隙＿松硖幍纳r產(chǎn)業(yè)的整體規(guī)模了。
“下沉”并非萬(wàn)能
說(shuō)回叮咚買菜對(duì)“覆蓋”低線城市的執(zhí)著上面來(lái)。
三線以下城市被作為家庭購(gòu)物線上化的市場(chǎng)，實(shí)際上有著先天性的不足。除了人口數(shù)量、消費(fèi)力之外，最主要的問(wèn)題是外來(lái)人口不夠——這導(dǎo)致了本地人口的本地生活特性非常突出。
在這種地方，傳統(tǒng)菜市場(chǎng)和超市的供給服務(wù)很成熟，外來(lái)商戶想要立足非常難。盒馬做的也是家庭購(gòu)買生意，但定位上主要針對(duì)中高端家庭，仔細(xì)一盤算，干脆放棄了三線以下城市。
當(dāng)然，并不是所有的“外來(lái)戶”都不能在低線城市開(kāi)花結(jié)果，比如之前的大賣場(chǎng)、再比如便利店、社區(qū)團(tuán)購(gòu)，近兩年都往三線以下城市扎堆。但便利店關(guān)乎個(gè)人消費(fèi)，個(gè)人消費(fèi)的變化要比家庭消費(fèi)的變化更容易；社區(qū)團(tuán)購(gòu)手握價(jià)格優(yōu)勢(shì)、批量購(gòu)買、團(tuán)長(zhǎng)服務(wù)幾個(gè)利器，也要比線上買菜即配到家的模式，更容易在低線城市立足發(fā)展。
現(xiàn)在好像有種大公司都在搞下沉市場(chǎng)的錯(cuò)覺(jué)，但“下沉”不是萬(wàn)能的，叮咚買菜在過(guò)去一年瘋狂開(kāi)拓低線城市這一操作，就真的很難找到充足的合理解釋。
在此之前，解決業(yè)務(wù)定位所遇到的關(guān)鍵問(wèn)題貌似更為重要。
當(dāng)年叮咚買菜讓人眼前一亮的最大原因，是它相對(duì)完整地提供了一個(gè)菜市場(chǎng)的生意——用戶可以一站式買到家庭餐桌生鮮，提供了做一頓飯的解決方案。
但通過(guò)前置倉(cāng)的即配到家模式，真的能夠完美覆蓋到這一定位嗎？
生鮮這個(gè)品類太過(guò)復(fù)雜，涉及到全年各季節(jié)、各時(shí)段的各種單品。更麻煩的是，生鮮下面是復(fù)雜的細(xì)分單品方法論，每個(gè)生鮮單品都是一套獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)方法。品類覆蓋太全，平臺(tái)負(fù)荷不過(guò)來(lái)，而且動(dòng)銷率低的產(chǎn)品還要一直耗著成本。
不然為何在生鮮領(lǐng)域里，超市這么多年也干不過(guò)“低端”的菜市場(chǎng)呢？生鮮不同單品動(dòng)銷率不同，這是流通方面的基本問(wèn)題，菜市場(chǎng)的解決辦法是不同小攤販做不同品類、分散風(fēng)險(xiǎn)，一組合就是個(gè)完整的家庭“吃”的服務(wù)。
叮咚買菜一定也是意識(shí)到了這一點(diǎn)，只可惜還沒(méi)有提出過(guò)解決方案，對(duì)外一直強(qiáng)調(diào)的還是偏低的客單價(jià)、高額補(bǔ)貼優(yōu)惠等很表面的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題——只是在去年的時(shí)候，分批次減少了生鮮單品數(shù)量，把很多動(dòng)銷率不高的水果、水產(chǎn)靜悄悄地從APP下架了。
兩個(gè)方向的突破嘗試
國(guó)內(nèi)生鮮第一股的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，激進(jìn)派和保守派都在虧，兩家公司招股書的財(cái)務(wù)表上，寫滿的都是“燒錢”二字。然而如今生鮮產(chǎn)業(yè)有越來(lái)越多的玩家加入，不乏京東、美團(tuán)等巨頭。新一輪的燒錢戰(zhàn)已經(jīng)開(kāi)始，內(nèi)憂外患的大環(huán)境下，資本不可能無(wú)限為叮咚買菜和每日優(yōu)鮮輸血。
當(dāng)然，在狂奔的途中，叮咚買菜也有做出令人期待的改進(jìn)，主要集中在兩個(gè)方面：供應(yīng)鏈升級(jí)、提高復(fù)購(gòu)率（產(chǎn)品力）。
截至今年一季度，叮咚買菜SKU總量超過(guò)12500個(gè)，在整個(gè)的商品大類中，超過(guò)85%都是產(chǎn)地直采。為了堅(jiān)持這一模式，叮咚在云南、貴州等生鮮原產(chǎn)地投建了多個(gè)合作種植/養(yǎng)殖基地，截至目前，他們合作的直供產(chǎn)地有350個(gè)、產(chǎn)地直供的供應(yīng)商超過(guò)600家。
除此之外，叮咚還有超過(guò)700人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。其中有100多人做算法研究與開(kāi)發(fā)，利用大數(shù)據(jù)挖掘分析、AI等技術(shù)，打造了一套貫穿用戶下單、基地采購(gòu)、分選大倉(cāng)和前置倉(cāng)配送全鏈路的智慧供應(yīng)鏈系統(tǒng)，來(lái)有效預(yù)測(cè)銷量、降低采購(gòu)成本、提升采銷效率、控制庫(kù)存損耗。
在提高產(chǎn)品力從而提高復(fù)購(gòu)率方面，叮咚買菜做出的嘗試則更多。
叮咚買菜的品控團(tuán)隊(duì)與采購(gòu)團(tuán)隊(duì)是1.2：1的配比。從產(chǎn)地到最后送到用戶手里，這中途的7個(gè)環(huán)節(jié)，叮咚買菜全部設(shè)置了品控；在配送端承諾最快29分鐘送到家，今年一季度配送騎手準(zhǔn)時(shí)交付率達(dá)到95.2%，差評(píng)率僅為0.05%——這是叮咚用來(lái)提升復(fù)購(gòu)率的基本操作。
具體到產(chǎn)品細(xì)節(jié)上：比如APP上有“一頓吃光”選項(xiàng)，商品為一道菜所用到的生鮮原料搭配，有意向“烹飪解決方案”的方向靠攏；再比如直播板塊的烹飪教程，用戶可直接點(diǎn)擊購(gòu)買做這道菜所需食材；今年初上線“快手菜”，也就是開(kāi)袋即食的熟食、沙拉、鮮食、加熱即食的半成品菜；還有六一以來(lái)，叮咚買菜推出的“兒童食品專區(qū)”，也在為活躍用戶數(shù)量做著拼搏。
其實(shí)無(wú)論是產(chǎn)地直銷、還是智能預(yù)測(cè)訂單控制損耗、還是提升商品力，這些動(dòng)作都是奔著一個(gè)目標(biāo)——提升毛利率去的。
就拿快手菜來(lái)說(shuō)，不僅銷量好，還成為叮咚目前毛利最好的部門，在華東區(qū)域訂單中滲透率接近30%。像是“拳擊蝦”作為夏天場(chǎng)景上線的一道快手菜品，截至5月底銷售額已破1億元。
叮咚買菜或許是想用局部亮點(diǎn)的放大，來(lái)彌補(bǔ)品類覆蓋上的不足。上文這些改進(jìn)多屬于模式上的局部改進(jìn)，但也的確給市場(chǎng)帶來(lái)了一定的想象空間。從另一種角度看，這也是叮咚買菜自己“摸著石頭過(guò)河”的體現(xiàn)。坦白說(shuō)，困擾叮咚買菜的關(guān)鍵性難題，比如品類與流通，這屬于生鮮行業(yè)的階段性局限、是線上買菜誰(shuí)都沒(méi)有突破的局限。
但作為行業(yè)的先驅(qū)之一，叮咚買菜的確沒(méi)有前人經(jīng)驗(yàn)可供汲取。
踏入行業(yè)的梁昌霖信心滿滿：“生鮮這個(gè)生意剛需、持久、抗周期，只要把產(chǎn)業(yè)鏈條里重的、深的、難的事情做好，它就能成為護(hù)城河”。也許此番上市緩解資金壓力之后，叮咚買菜能有更多精力聚焦戰(zhàn)略，與投資人一起鋪好護(hù)城河的底——前提是他們還有耐心等待的話。
