(網(wǎng)經(jīng)社訊)曾經(jīng)隕落的“生鮮明星”呆蘿卜，正在回血。
日前，呆蘿卜創(chuàng)始人李陽在接受采訪時稱，呆蘿卜要在今年和明年立足合肥，在可持續(xù)、盈利的前提下，再尋找一個適配模式的增長路徑。
截至目前，呆蘿卜僅在合肥、阜陽和蕪湖三座安徽省內(nèi)城市運營，自提門店數(shù)量約為150家，其中130多家都在合肥市內(nèi)，這里也是呆蘿卜的大本營。
另據(jù)地歌網(wǎng)了解，呆蘿卜自今年5月起就在合肥招聘銷售人員，保持穩(wěn)定擴張。
創(chuàng)業(yè)生死無常，“停擺”近一年的呆蘿卜，又喝下一碗“回魂湯”。
經(jīng)歷過破產(chǎn)重組后，呆蘿卜曾一度收縮陣地，放棄大舉擴張，成為盤踞在安徽市場的區(qū)域玩家，繼續(xù)踐行自提店模式。
2020年是生鮮賽道極為特殊的一年，MDP將社區(qū)團(tuán)購戰(zhàn)爭推向高潮，曾經(jīng)瀕臨在死亡邊緣的大量中小生鮮玩家，都乘上了行業(yè)東風(fēng)，如今“回魂”的呆蘿卜也是如此。
但回春之后，區(qū)域生鮮玩家的前路，依舊布滿陰霾。
01
生死一線
2016年起，合肥街頭涌現(xiàn)出大量綠色招牌的店面，門店面積約30-40平米，店內(nèi)陳列著生鮮、日用百貨商品，但顧客不能在店內(nèi)直接買貨，而是在網(wǎng)上下單，次日在店內(nèi)自取商品。
到2018年，這類綠色招牌的門店，在合肥市的數(shù)量超過250家，而這家名為“呆蘿卜”的企業(yè)，已然成為生鮮賽道的“后起之秀”。
當(dāng)年8月，呆蘿卜獲得1000萬美元天使輪融資，隨即“跨省開店”；2019年，呆蘿卜再獲6.34億元A輪融資，并在當(dāng)年加速擴張，覆蓋全國19城，門店數(shù)超1000家。
一時風(fēng)光無二。
殊不知，高光過后，呆蘿卜卻加速墜落。拿下6億元融資后，呆蘿卜曾在單月內(nèi)開出300家門店，并大舉發(fā)力商品補貼，李陽還曾表示：準(zhǔn)備了5000萬元做補貼。
典型代表是呆蘿卜在2019年9月推出的“肉類五折優(yōu)惠”，600克五花肉的售價僅為菜市場價格的一半，部分門店還提供“現(xiàn)切豬肉”服務(wù)。
結(jié)果，在提出“5000萬元補貼”計劃的一個多月內(nèi)，呆蘿卜就消耗了3000萬元的補貼成本。
敗局端倪顯露。
逐漸地，呆蘿卜線上商城的sku不斷減少，多地員工遭裁撤，B輪融資也被傳出“未能及時到位”；進(jìn)而，合肥街頭一間間掛著綠色招牌的門店，逐一被關(guān)停。
直到2020年1月，呆蘿卜向法院申請“破產(chǎn)重組”，曾經(jīng)的生鮮明星跌落；接下來一整年，呆蘿卜收縮市場份額、轉(zhuǎn)入低調(diào)經(jīng)營。
曾經(jīng)“家底殷實”的呆蘿卜，依舊沒能挺過寒冬。
呆蘿卜一直采取輕資產(chǎn)的加盟模式，線下加盟方要向呆蘿卜繳納15萬元保證金及6000元的年房租。
不過，即便采取加盟模式，呆蘿卜所處的生鮮賽道，賺錢并不容易。有媒體稱，呆蘿卜的生鮮客單價相較于菜市場便宜20%，毛利極低，基本是“賣一單虧一單”。
生鮮銷售的成本主要在流通環(huán)節(jié)上，尤其是物流保鮮環(huán)節(jié)。這一方面，呆蘿卜基本是從原產(chǎn)地倉庫進(jìn)貨，中間不加價，并且自主承擔(dān)物流相關(guān)成本。
“用生鮮做導(dǎo)流，再用標(biāo)品盈利”，呆蘿卜的標(biāo)品凈利率大約為10%。但有數(shù)據(jù)顯示，截至破產(chǎn)重組前，呆蘿卜僅有20%左右的門店實現(xiàn)盈利，一部分門店是“純虧損”。
在合肥本地，伴隨供應(yīng)鏈體系逐步成熟、門店規(guī)模及用戶粘性提升，呆蘿卜能實現(xiàn)盈虧平衡，而一旦走向全國，供應(yīng)端成本大幅上升，這會將呆蘿卜卷入虧損漩渦。
呆蘿卜的死結(jié)正在于此——“規(guī)模不經(jīng)濟”，這也是生鮮電商面臨的普遍難題。
2019年底，與呆蘿卜資金鏈瀕臨破產(chǎn)同步發(fā)生的，是一批生鮮電商的死亡，鮮生友請、妙生活、我廚……紛紛因融資困難、資金鏈斷裂，相繼退出歷史舞臺。
武漢的前置倉企業(yè)吉及鮮，更是在三個月內(nèi)會見上百家投資方，也未能敲定一筆融資。
在風(fēng)口上的生鮮電商，卻于2019年底墜入冰點，當(dāng)外界紛紛議論生鮮電商將去向何方時，2020年初突如其來的新冠疫情，卻成為生鮮電商的“強心劑”。
到2020年下半年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭入局社區(qū)團(tuán)購，生鮮賽道“烈火烹油”，呆蘿卜也在其中覓得生機，但故事的主人公，已不再是呆蘿卜這些昔日的“生鮮明星”。
生鮮玩家的鏖戰(zhàn)，將在巨頭之間展開。
02
鏖戰(zhàn)
相比于呆蘿卜的自提店模式，社區(qū)團(tuán)購在銷售端持續(xù)壓縮成本，例如通過簽約小店成為自提點，給予團(tuán)長10%甚至更低的傭金，替代了加盟自提店的角色，且密度更高。
另外，在履約上，社區(qū)團(tuán)購在流通鏈路上設(shè)置了更靠近自提點的網(wǎng)格倉環(huán)節(jié)，同樣采取加盟制，在保證“次日達(dá)”的同時，進(jìn)一步降低履約成本。
一份研報數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)絡(luò)快遞全鏈路單票履約成本約2.3元，日均單量1000單的前置倉單票履約成本約11元。但社區(qū)團(tuán)購的單票履約費用，僅有約0.97元。
不過，羊毛還是出在羊身上，今年一季度，包括美團(tuán)優(yōu)選在內(nèi)的美團(tuán)新業(yè)務(wù)虧損達(dá)到80億元；去年四季度，美團(tuán)優(yōu)選單季度虧損就達(dá)到30億元。
和呆蘿卜一樣，社區(qū)團(tuán)購的錢，還是虧在供應(yīng)端。
即使在社區(qū)團(tuán)購領(lǐng)域，生鮮依舊是“高損耗、低毛利”的生意，甚至在消費者補貼之下，社區(qū)團(tuán)購經(jīng)營生鮮基本都是負(fù)毛利。
不過，社區(qū)團(tuán)購仍在供應(yīng)鏈上持續(xù)投入，包括與多地的縣、鄉(xiāng)合作，發(fā)力產(chǎn)地直采，進(jìn)一步節(jié)省中間環(huán)節(jié)的流通成本，并在多地招募優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。
大舉投入之下，主流社區(qū)團(tuán)購?fù)婕覍嶋H是在比拼效率。
高效率意味著，社區(qū)團(tuán)購平臺要以“更低虧損換取更高收入”，例如多多買菜為加強對供應(yīng)商品質(zhì)、履約的管理，便采取重罰機制，“如果是凍品化凍，可能美團(tuán)優(yōu)選發(fā)現(xiàn)一次罰500元，多多買菜就要罰2000元。”
供應(yīng)商罰款僅是一環(huán)，社區(qū)團(tuán)購的“效率”涵蓋運營、履約等多個環(huán)節(jié)。
呆蘿卜就曾在“效率”上犯過錯。有媒體報道，去年年中，呆蘿卜在武漢等地的倉庫已經(jīng)租賃完畢，月租金20多萬元，但員工和物資直到9月底才到位。
還有消息稱，此前呆蘿卜在蕪湖等城市的倉庫使用率不足20%，“往往租了1000平米的倉庫，800平米都是空著的�！庇袃�(nèi)部人士稱。
今非昔比，伴隨社區(qū)團(tuán)購的戰(zhàn)線拉長，以MDP為首的互聯(lián)網(wǎng)玩家，正在發(fā)起一場“效率革命”。
“革命”意味著，很多玩家都可能被淘汰。
MDP及互聯(lián)網(wǎng)巨頭的入局，將社區(qū)團(tuán)購戰(zhàn)爭提升到百億級別，更多中小玩家也只能偏安一隅，在少數(shù)一到兩座城市進(jìn)行區(qū)域化運營，控制成本、實現(xiàn)盈利。
即使呆蘿卜在地方市場“回春”，這一輪生鮮生死錄，依舊是由巨頭繼續(xù)“書寫”。
