(網(wǎng)經(jīng)社訊)北京住了5年，去年從國(guó)美搬家后，我就找不到附近的菜市場(chǎng)了，再加上疫情的原因，就開始線上買菜，盒馬、每日優(yōu)先、叮咚買菜……總體來說體驗(yàn)還好，新用戶也有羊毛薅。又一次因?yàn)橐幑�，發(fā)現(xiàn)沒有蝦，臨時(shí)“叮咚”買了一些蝦，發(fā)現(xiàn)送過來的時(shí)候蝦都是活的。
相信很多生活在城市的上班族，經(jīng)歷過以一場(chǎng)疫情之后，對(duì)于生鮮電商從陌生到熟悉，甚至高頻使用，生鮮電商行業(yè)出現(xiàn)空前繁榮。
前幾天，叮咚買菜喜提7億美元D輪融資，由DST Global、Coatue 聯(lián)合領(lǐng)投，老股東General Atlantic、Tiger Global Management、CMC資本等持續(xù)加碼。今年2月以來，“叮咚買菜”多次傳出將赴美IPO的消息。
叮咚賺錢了嗎？不被看好的“前置倉”究竟是殺器還是悖論？國(guó)內(nèi)生鮮領(lǐng)域能走出Ocado這樣的獨(dú)角獸嗎？
前置倉是殺器還是悖論？
前身是叮咚小區(qū)，前幾年在上海各大地鐵站到處打廣告，現(xiàn)在變身即時(shí)生鮮電商“叮咚買菜”。
目前扎根華東地區(qū)，4年建成1000個(gè)前置倉庫，有3000萬用戶。采取線上APP下單，線下29分鐘免配送費(fèi)起送。
主要是使用前置倉+城市批發(fā)采購+高品質(zhì)服務(wù)的模式，看起來很普通，但是活魚活蝦送貨上門，確實(shí)算是一個(gè)亮點(diǎn)，所以在一眾生鮮玩家里，資本也做出了選擇。
“黑暗森林既有嚴(yán)酷的法則，同時(shí)有生存的希望”。于生鮮賽道玩家而言，資本就是最直接的希望。無論是巨頭阿里、騰訊，還是新貴美團(tuán)、拼多多，都在上演零與博弈游戲。
根據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，自2014年成立以來，叮咚買菜完成了9輪融資，之前8筆融資金額官方并沒有透露，這次7億美金融資，分量尤其之重，從側(cè)面反應(yīng)出資本市場(chǎng)對(duì)于生鮮賽道的窺探。
這筆融資對(duì)于目前的“叮咚買菜”意義巨大，第一，2020以來生鮮賽道各家投入巨額成本廝殺，此次融資正好給叮咚買菜提供了“武器”；第二，幾乎所有的生鮮玩家，現(xiàn)在都沒有成熟的盈利模式，想要繼續(xù)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，就需要通過二級(jí)市場(chǎng)利益變現(xiàn)，此次的融資，就是給投資人“秀肌肉”。
那么，融資九輪的叮咚買菜，面對(duì)強(qiáng)強(qiáng)環(huán)伺、無后臺(tái)可站的局面，離上市的征途還有多遠(yuǎn)？或者說，能否走上上市道路完成自救？
對(duì)于叮咚買菜來說，巨頭爭(zhēng)先入局，可以共同教育用戶、培育市場(chǎng)，提升行業(yè)滲透率，但同時(shí)就必須面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。巨頭有錢有資源，勢(shì)必會(huì)對(duì)叮咚買菜“殺器”前置倉產(chǎn)生沖擊。
前置倉最先是由每日優(yōu)鮮開始嘗試的，模式是從貨源地直接發(fā)到中心倉，作為城市的中心中轉(zhuǎn)站。每個(gè)片區(qū)有“前置倉”，貨品從中心倉發(fā)到小倉，再由小倉解決最后一公里的問題。
叮咚買菜幾乎在每個(gè)1公里片區(qū)都建立一個(gè)前置倉，1500多種SKU，基本能確保周邊用戶29分鐘左右送達(dá)。
據(jù)機(jī)構(gòu)測(cè)算，之前生鮮平臺(tái)每個(gè)訂單的履約成本估計(jì)35元，前置倉+O2O社區(qū)眾包之后，成本能夠降到5元左右。
但真的賺錢嗎？
以每日優(yōu)鮮為例，即使2019年底實(shí)現(xiàn)全面盈利，但仍需要每年大約8億美元的資金用來布局前置倉和研發(fā)。所以目前來看，賺錢還很難。
而且，業(yè)內(nèi)前置倉模式一直存在較大爭(zhēng)議。訂單有不確定性，一旦客戶退單，就會(huì)造成貨物積壓，進(jìn)而帶來損耗。而且，因?yàn)闆]有流量入口，企業(yè)拉新成本過高。早在2019年獲客成本就高達(dá)300元/人，叮咚買菜甚至已超過300元。
盒馬2018年也嘗試過前置倉，但難以克服品類寬度、客單價(jià)、毛利率和損耗等問題，盒馬最終選擇決定放棄，而是推進(jìn)成本更低、開店更快的盒馬mini，并得出結(jié)論“前置倉模式不是未來生鮮電商的終極業(yè)態(tài)”。
棄前置倉之后，截至2020年9月，盒馬在北京、上海兩個(gè)區(qū)域的門店已實(shí)現(xiàn)全面盈利。
而反觀叮咚買菜，2021年2月單月營(yíng)收超過12億元，但平臺(tái)虧損仍然嚴(yán)重。免配送費(fèi)、無起送價(jià)、自建物流、送券、前置倉建設(shè)，每一項(xiàng)都是燒錢的活，所以無論是融資還是計(jì)劃IPO，對(duì)于叮咚買菜來說，都只是短時(shí)間的輸血，怎么賺錢還是亟待解決的。
生鮮賽道的生死戰(zhàn)
一物死，一物生。
內(nèi)憂外患，叮咚買菜“不進(jìn)則退”，上市是唯一出路，既需要源源不斷的巨額資金做好供應(yīng)鏈，還需要繼續(xù)進(jìn)行市場(chǎng)活動(dòng)，繼續(xù)拓展城市屬地，留存老用戶，開發(fā)新用戶。
叮咚買菜目前只覆蓋北京、上海等29個(gè)城市，前置倉數(shù)量1000個(gè)，擴(kuò)張速度快不起來。
不僅如此，盒馬、每日優(yōu)鮮已實(shí)現(xiàn)或接近盈利，叮咚買菜卻還在虧損。對(duì)于賽道選手來說，2021年是內(nèi)部分化又是外部競(jìng)爭(zhēng)加劇的一年。生鮮電商賽道競(jìng)爭(zhēng)會(huì)繼續(xù)白熱化，搶占市場(chǎng)、爭(zhēng)奪用戶、實(shí)現(xiàn)盈利……均指向“擴(kuò)張”。
極光發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜App活躍用戶為141.96萬人，而多點(diǎn)和盒馬活躍用戶分別為220.72萬、203.66萬占據(jù)前兩位，領(lǐng)跑叮咚買菜。
就算在前置倉賽道，叮咚買菜與每日優(yōu)鮮也有明顯差距。比爾咨詢相關(guān)數(shù)據(jù)顯示：叮咚買菜的月活165.4萬，而每日優(yōu)鮮則是759.8萬月活，相差4.5倍。
叮咚買菜的流量， 一直是制約因素，多多、美團(tuán)可以通過億量級(jí)app導(dǎo)流，在流量與資本的加持下，巨頭們可以將這一打法復(fù)制到全國(guó)，更重要的是，在巨頭們瘋狂開城，社區(qū)團(tuán)購?fù)婕覀儦⑷肭爸脗}腹地。
阿里的“盒馬”、美團(tuán)的“美團(tuán)買菜”，甚至垂直賽道的百果園、每日優(yōu)鮮都是叮咚買菜的勁敵。巨頭們，不缺錢也敢燒錢，有強(qiáng)悍的流量獲取能力。
多多、美團(tuán)、橙心已經(jīng)開通超過上千座城市，并下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，日單量超過1000萬件，美團(tuán)優(yōu)選的峰值日單量更是達(dá)到2700萬件，這絕對(duì)是叮咚買菜很難達(dá)到的高度。
可以說，從哪個(gè)層面來說，叮咚買菜都沒有舒心的日子。
“叮咚買菜”會(huì)是中國(guó)版Ocado嗎？
目前看來叮咚買菜是賣的多，虧的更多。但是市場(chǎng)培育是需要過程的，比如滴滴打車、瑞幸咖啡。
但通過瑞幸Q3的財(cái)報(bào)顯示：門店運(yùn)營(yíng)獲得1.86億盈余，“賣一杯虧一杯”成為過去時(shí)。
前期市場(chǎng)教育培養(yǎng)了用戶習(xí)慣，沒有贈(zèng)飲也會(huì)花錢消費(fèi)。這點(diǎn)叮咚買菜也一樣，雖然說優(yōu)惠再減少，但是57%的復(fù)購率擺在那里。
起勢(shì)靠流量，生死供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)鏈條，哪個(gè)環(huán)節(jié)弱，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)都很弱。
提到生鮮賽道，英國(guó)Ocado成了標(biāo)桿一樣的存在。
這家成立于2000年，總部設(shè)在英國(guó)赫特福德郡的哈特菲爾德的生鮮平臺(tái)，除了售賣生鮮之外，也賣其他食品、玩具、醫(yī)藥和家居用品等商品。迄今為止，Ocado已經(jīng)為英國(guó)74%的家庭送過貨，每周出貨超過32.5萬份訂單，客單價(jià)在100多英鎊。截止2019年末，Ocado年銷售額達(dá)17億英鎊，年活躍用戶超過700萬。
Ocado的命運(yùn)和中國(guó)現(xiàn)在大部分的生鮮電商沒有太多不同，一直都處于虧損狀態(tài)，2013年后才開始扭虧為盈。
而成功的關(guān)鍵的是其配送鏈條：供貨商 + 運(yùn)營(yíng)中心(CFC) + 前置倉 (Spoke Site) + 顧客。Ocado的貨品準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率為 95.3%，貨物精準(zhǔn)率高達(dá) 99.3%。
為了解決效率問題，Ocado核心的是智能分揀中心和物流體系。物流中心啟動(dòng)自動(dòng)存儲(chǔ)解決方案，由機(jī)器人高效自動(dòng)化作業(yè)。倉庫支持 21500 個(gè)品項(xiàng)存儲(chǔ)，高精準(zhǔn)的分揀。
但真正對(duì)其盈利能力起作用的決定在于它決定開放物流給第三方。至于采用上述作用的結(jié)果，Ocado的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如下圖所示，是明顯有效果的：
在2013年5月份，為了利用閑置的物流，提高運(yùn)輸效率、降低倉配成本，Ocado與英國(guó) Morrizons大型商超簽訂了25年期的合約，Morrizons就像永輝超市，在線下?lián)碛旋嫶蟮那�，但是缺乏擴(kuò)張線上銷售的能力。這種線上零售能力匱乏也逼迫Morrizons走上合作的道路，Ocado 則從這項(xiàng)合作中收取費(fèi)用。
Ocado的“開放+合作”的做法國(guó)內(nèi)電商巨頭和生鮮電商們一定啟發(fā)。
生鮮的流量意義，短期來看大于盈利意義，生鮮是供應(yīng)鏈生意，電商平臺(tái)是流量生意，生鮮電商是成本控制生意，供應(yīng)鏈的成本要控制，流量獲取的成本也要控制，還有履約、人力等運(yùn)營(yíng)成本，從一開始巨頭就存在全鏈條的優(yōu)勢(shì)。
打通上下游，上下游會(huì)員簽約，是未來叮咚買菜的方向之一，同時(shí)深挖剛需的SKU，注重個(gè)性化需求，日本生鮮平臺(tái)定制化的有機(jī)蔬菜，迎合了中高端人群的健康需求，獲得了極大的忠誠(chéng)度和用戶流量。
在國(guó)內(nèi)目前的環(huán)境下，做“成功”的事情很容易，做“正確”的事情很難。
