中國電商網(wǎng)（www.cndsw.com.cn）1月18日消息，隨著激烈的競爭以及逐步飽和的商業(yè)發(fā)展空間,零售企業(yè)面臨著巨大的壓力�！吨袊闶坌袠I(yè)發(fā)展報告》顯示:百貨業(yè)態(tài)在五年內(nèi)的增速遠低于購物中心和超市,且顯示出減速擴張趨勢,2018年增速僅為1.9%。
同時,隨著互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展,百貨銷售額的規(guī)模擴張受到分流沖擊。據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)統(tǒng)計,互聯(lián)網(wǎng)渠道的零售額規(guī)模在2014年已經(jīng)超過傳統(tǒng)的百貨渠道,2018年規(guī)模達到3.87萬億元,是當年百貨銷售額3.68倍。
究其根本,在于線下商品的的同質(zhì)化情況較為嚴重,物流成本、人工成本都遠高于線上。迫于壓力,越來越多的線下零售企業(yè)主動選擇擁抱互聯(lián)網(wǎng),將一部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)至線上,同時通過輕資產(chǎn)戰(zhàn)略減負,開始了新一輪的跑馬圈地。
為了適應(yīng)市場需求與競爭變化,天虹近些年也開始全面擁抱數(shù)字化,建立體驗式的購物中心、百貨、超市、便利店等零售業(yè)態(tài),以及多渠道整合業(yè)務(wù)系統(tǒng),正成為一家線上線下一體化的消費服務(wù)平臺。
1月8日,青騰《一問》第六期《國企“突擊隊”如何征戰(zhàn)零售新場景》正式上線。本期由楊國安教授對話天虹數(shù)科商業(yè)股份有限公司董事長高書林,主要圍繞天虹股份如何通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)降本增效,突擊零售新場景。
01 數(shù)字化轉(zhuǎn)型,天虹新起點
楊國安:歡迎做客《一問》,我這有一個問題先給你,你覺得今天的世界和20年前相比,最大的變化是什么?
高書林:我覺得最大的變化還是技術(shù)進步導致的整個社會變革,我們從工業(yè)化時代進入到信息化、數(shù)字化時代,市場要素以及商業(yè)模式都在發(fā)生根本性的改變。
楊國安:第二個問題,為什么天虹要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型?
高書林:我覺得傳統(tǒng)零售最大的挑戰(zhàn)在于自身的產(chǎn)業(yè)鏈條的效率偏低,再加上現(xiàn)在成本不斷的攀升,導致傳統(tǒng)零售的盈利空間變得越來越小。
楊國安:哪一方面的成本?
高書林:第一是人工成本,比如人工成本在天虹占了1/3,我們希望能夠用更少的人,創(chuàng)造更大的價值;第二是商品的流轉(zhuǎn)效率,即商品庫存,我們需要大幅提升庫存的周轉(zhuǎn)速度。
舉個例子,轉(zhuǎn)型之后,2019年毛利28.56%,同比上升1.31%。預(yù)計與高毛利率的購物中心和便利店占比提升有關(guān)。銷售費用率提升1.79%,預(yù)計與新開店影響有關(guān)。管理費用微增0.04%,財務(wù)費用率提升0.08%。
分業(yè)態(tài)來來看,百貨、超市、購物中心以及便利店的毛利率變化分別為1.42%、-0.38%、5.51%、0.00%。百貨、超市、購物中心以及便利店業(yè)態(tài)的利潤增速分別為-8.12%、12.43%、50.74%、119.64%。
楊國安:隨著數(shù)字化時代的來臨,你認為數(shù)字化如何解決這些瓶頸?
高書林:首先,我覺得數(shù)字化會改變零售的商業(yè)模式。從天虹的實踐來看,我們的體會就是數(shù)字化可以將傳統(tǒng)零售原來“以門店為中心”的服務(wù)提供模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙灶櫩蜑橹行摹！?/p>
第二,零售創(chuàng)造價值的地方也會發(fā)生變化。原來可能更多的是商品交易,現(xiàn)在越來越多的是服務(wù)的提供,并且它是由原來偏標準化的服務(wù)轉(zhuǎn)向偏個性化的服務(wù)。
第三,資產(chǎn)類型發(fā)生轉(zhuǎn)換,原來傳統(tǒng)零售里更多的是有形資產(chǎn),現(xiàn)在越來越重要的是無形資產(chǎn),比如(員工)素質(zhì),會員客戶等等。以上三個方面,會是數(shù)字化能夠幫助我們突破瓶頸的地方。
楊國安:除了最基本的到家服務(wù),你覺得數(shù)字化后,還有哪些服務(wù)是天虹能為消費者提供的?
高書林:我覺得服務(wù)它來自于幾個方面。
第一,商品轉(zhuǎn)移的服務(wù)可以做得更精準,更快速送到消費者家里;
第二,在消費者消費的過程中,能夠提升消費體驗,提供多樣化服務(wù)。比如,原來在超市里面,他就是買一種食材。現(xiàn)在,他可能需要我們提供食材加工的服務(wù);
第三,消費者可能存在需求盲點,他不知道自己需要什么商品。但我們可以預(yù)測消費者的消費需求,能夠判斷出來他們需要什么,什么時候需要。
楊國安:我覺得對于零售業(yè)來講,以前一直是不斷地開店,但現(xiàn)在一個最重要的思考就是你能夠擁有你的客戶,而且能夠有與客戶互動的、觸達的途徑。比如,小程序、APP或者服務(wù)號、公眾號,而不僅僅是靠門店觸達,我覺得零售業(yè)應(yīng)該想多一點點。
02 有限門店+無限網(wǎng)店:在線化才是一切
楊國安:對于天虹的未來,數(shù)字化科技在過程里扮演什么角色?
高書林:我覺得未來天虹的增長方式可能和原來會不一樣。
原來我們更多的是依靠物理門店的擴張來獲得市場份額和顧客,可能未來會轉(zhuǎn)變成開設(shè)有限的門店,加上無限的線上網(wǎng)店,這種方式能讓天虹的商業(yè)模式變得更輕,市場擴張的速度更快。
楊國安:我看到天虹的戰(zhàn)略也是從傳統(tǒng)的百貨延伸到現(xiàn)在很多新的業(yè)態(tài),那么現(xiàn)在天虹整體戰(zhàn)略大的構(gòu)成是什么?
高書林:我們現(xiàn)在還是想做本地化最好的消費服務(wù)平臺,依托我們原來自身所積累的資源和能力,聚焦某一個地區(qū)市場,真正做深做透。
所以基于這樣的考慮,我們形成了多種業(yè)態(tài),沒有做全業(yè)態(tài)。但是我們有購物中心、百貨、超市、便利店,有大有小,能夠分布在一個地區(qū)市場,能夠更好地服務(wù)本地化的顧客。
楊國安:回顧一下你們在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程里,你們最開始的切入點是做什么?每一個階段有沒有一些階段性的重點?
高書林:數(shù)字化轉(zhuǎn)型,我們大概是在做兩件事情:第一件事情就是讓整個服務(wù)過程在線化;第二件事情就是通過積累的這些數(shù)據(jù),去建立天虹的計算能力,讓我們在提供服務(wù)的過程當中更加精準,更加快速。
那么,階段性的推進基本上是本著一個從易到難的心態(tài)。從我們的垂直業(yè)務(wù)(超市),再到我們的平臺業(yè)務(wù)(百貨和購物中心),客戶端從營銷服務(wù)開始,再到后面的中后臺的,比如供應(yīng)鏈。同時,我們現(xiàn)在也在考慮用數(shù)字化打通上下游,集成供應(yīng)鏈,大概的基本的思路。
楊國安:你們是2015年實現(xiàn)了較大的一個突破,你覺得能夠歸納為幾個階段?
高書林:首先,在線化,因為只有在線化,才有數(shù)據(jù)。所以在2015年之前,我們做的更多的還是在做顧客在線化,商品數(shù)字化,我希望把我們的所有營銷都能在線化;2015年,有一定的基礎(chǔ)之后,我們開發(fā)了自己的一款A(yù)PP,目前垂直業(yè)務(wù)(超市)在線化的程度已經(jīng)比較高了,可能到了80-90%;
天虹旗下百貨、超市、購物中心、便利店四大業(yè)態(tài)已經(jīng)全面接入天虹App。天虹線上業(yè)務(wù)的中樞,承擔了會員中心、商品中心、營銷中心、大數(shù)據(jù)中心和流量共享中心等職能。數(shù)據(jù)顯示,去年天虹的線上銷售額增長42%,截至2020年11月,公司整體數(shù)字化會員人數(shù)已經(jīng)超過3000萬。
天虹App于2015年上線,從最初的兩三個功能到今天融購物及服務(wù)于一身,構(gòu)建含超市到家、專柜到家、智慧停車、手機快速買單等在內(nèi)的100多個數(shù)字化產(chǎn)品功能。2018年起,天虹App上的重點功能同步上線小程序。借助天虹APP和小程序,天虹90%的前臺全流程業(yè)務(wù)實現(xiàn)了數(shù)字化,剛過去的2020年,截至3季度已有超過1.6億人次使用天虹APP或小程序完成消費服務(wù)。天虹App及小程序的使用場景全面覆蓋天虹在8省30市超400家的線下門店。
2015年之后,我們開始發(fā)展平臺業(yè)務(wù)的在線化,難度更大一些,因為要和上游的供應(yīng)商來一起完成。近兩年,我們在逐步構(gòu)建計算能力,我們也是先從客戶端開始,給顧客打標簽,準確地做顧客畫像,然后來提供需求的個性化服務(wù)。通過篩選會員標簽,精準鎖定目標顧客,再通過多種引流方式,實現(xiàn)銷售倍增。比如通過精準營銷,我們實現(xiàn)某奶粉品牌銷售翻番,用券率超過50%。
顧客數(shù)字化程度比較高,80%-90%、商品的數(shù)字化70%(超市作為垂直業(yè)務(wù),商品數(shù)字化程度比較高,購物中心會低一些,百貨比購物中心高一些)。營銷和服務(wù)的數(shù)字化基本完成80%-90%了,供應(yīng)鏈的數(shù)字化大概可能有60、70%。
楊國安:你現(xiàn)在如何能夠?qū)崿F(xiàn)更加精準的營銷?靠什么手段?
高書林:我們現(xiàn)在對3000萬會員進行數(shù)字化的標簽管理,然后分成若干個不同類型的社群,提供針對性的服務(wù)。此外,還有個性化服務(wù),針對到具體的一個顧客,我們先從高價值顧客入手,即金卡消費者。
楊國安:所以你們就會定期推薦產(chǎn)品給這些用戶?
高書林:對,一個是主動推送,但是次數(shù)不多,針對性強;另一個就是個性化服務(wù)的快速響應(yīng)。
楊國安:所以這一端會為你帶來什么的結(jié)果?有沒有什么量化的?比如說滿意度、存留率。
高書林:第一個是線上到家業(yè)務(wù)的銷售占比,百貨和超市大致都近20%;第二個是活躍的會員數(shù),3000萬顧客中大約有500萬左右。目前,天虹超市的數(shù)字化會員比例達到了85%。2C業(yè)務(wù)天虹到家,實現(xiàn)90%的超市商品數(shù)字化,讓超市坐商變行商;2B業(yè)務(wù)企業(yè)福利購,讓超市獲得增量銷售;第三個是單個顧客的購買量。我們稱為雙棲顧客(線上+線下都消費的顧客)購買的量會比單棲顧客要高,到店的頻率也很高,購買的金額也高。
楊國安:數(shù)字化之后,效率等方面有哪些改善?
高書林:從營運效率,運營成本上來說有這么幾項。一是我們的用工人數(shù),我們超市現(xiàn)在大約占地3000-5000平方米,員工60-70人。三、五年之前,同等規(guī)模超市要120個人左右。
楊國安:最主要的差別在哪里?
高書林:收銀、補貨、服務(wù)等工作人員精簡了�，F(xiàn)在,我們基本上都可以實現(xiàn)自動補貨,訂單不需要人為干預(yù);
第二個明顯的變化就是營銷費用的降低,以前我們每個月、每一周都要印DM單,挨家挨戶去投遞�，F(xiàn)在不一樣,數(shù)字化的信息在手機里面就“遞”過去了。
還有庫存周轉(zhuǎn),庫存周轉(zhuǎn)原來大概要40天,我們現(xiàn)在大概在30天左右,周轉(zhuǎn)率更快一些。
物流效率銜接也更快,以前補貨要大倉過到門店,但門店里面的庫存其實是可以和其他門店的庫存共享,甚至和供應(yīng)商的大倉庫共享,這也能夠調(diào)整庫存,所以現(xiàn)在補貨的話三天左右。
再比如,天虹面對中后臺開發(fā)經(jīng)營管理工具天虹小當+,提升中后臺運營效率。天虹小當+通過整合后臺的商品信息、會員信息、單據(jù)、庫存等一系列數(shù)據(jù),為經(jīng)營管理提供各類型數(shù)據(jù)分析及管理。
門店經(jīng)營者也能夠通過天虹小當+實時看到運營數(shù)據(jù)及其他門店數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù),提升決策效率。同時,供應(yīng)商也可通過它查看下單及銷售情況。天虹小當+日均啟動4萬次,正在逐步幫助公司降低財務(wù)人員數(shù)量,提升中后臺效率。
楊國安:在購物中心的品牌(方)接受數(shù)據(jù)化這方面有什么進步?
高書林:疫情之前,也有一些供應(yīng)商還是依賴線下,所以對線上的重視度不是那么高。疫情發(fā)生后,他們就到我們的平臺上來做生意,大概一天十幾萬,他們把已數(shù)字化的商品發(fā)到平臺上,通過API系統(tǒng)對接,同樣,我們也會利用社交電商的直播進行商品銷售。
2020年疫情最嚴重時期的直播讓更多的品牌商、供應(yīng)商們看到了天虹的平臺價值。3月6日,歐萊雅在天虹做一場在線直播,銷售額達到208萬;3月6至3月8日歐萊雅在天虹的線上線下銷售總額超過400萬,相比同期增長5%。非常難得地在疫情期間實現(xiàn)逆勢增長。
天虹深圳區(qū)與匯潔集團旗下兩大內(nèi)衣品牌曼妮芬和蘭卓麗開啟小程序直播,一天就做到了直播108萬的業(yè)績。而蘭蔻在3月7日的一場直播,僅2個小時就賣到了232萬的銷售額。除了李佳琪、薇婭這種頭號帶貨網(wǎng)紅,一個實體零售的線上小程序也能來帶這么大的直播銷售。這樣的業(yè)績也給了蘭蔻品牌巨大的驚喜。
楊國安:線上和線下的分成機制是什么樣子?
高書林:我們沒有將線上、線下作為兩個渠道,采取不同的政策,而是一體化的。當然,有時候會有一些階段性的銷售策略。比如只給直播提供一個非常低的零售價格。
楊國安:我覺得天虹的頭兩個階段還是做得不錯的,所有業(yè)務(wù)在線化,包括商品、會員、供應(yīng)商、供應(yīng)鏈、物流、到家全部都是在線化的。而且,有在線化就能獲得數(shù)據(jù),有數(shù)據(jù)就能做人工智能決策。
第三個階段,最重要的資產(chǎn)是用戶的數(shù)據(jù),而不是線下的房地產(chǎn)。怎么用好這個數(shù)據(jù),在每一個節(jié)點里面幫助公司做更智慧的決策,不管是用戶的應(yīng)用場景,還是庫存。如何能夠應(yīng)用得更準確,更理想,不用人為干預(yù)了,就靠算法,自動對接,全鏈條打通。
我們最后聊到一個很核心的,從產(chǎn)品延伸到服務(wù),到消費者的應(yīng)用場景,可以更加精準地打包成一個解決方案,給客戶更多的增值服務(wù)。
03 “一國兩制”做業(yè)務(wù),特種部隊做組織
楊國安:在這個過程中,對于天虹龐大的團隊,不管是在能力,還是在文化思維模式、架構(gòu)方面,有沒有一些新的要求能夠配合你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型?
高書林:我們確實提出了一些新的要求。
原來,我覺得傳統(tǒng)零售非常重要的能力是規(guī)范性、標準化、可復(fù)制、強執(zhí)行,這是必須要有的。但今天,在此基礎(chǔ)上,這些新的要求里包括組織更加扁平化,邊界一定要變得更薄,甚至是無邊界的組織。
只有這樣,才能夠在數(shù)字化的環(huán)境市場中變得更加快速,更加敏捷,更有活力,更有創(chuàng)造力。比如,天虹的職能部門不超過3個層級、電子審批不超過5個流程,公司希望用最少的流程提升決策效率。
同時在溝通上,盡可能使用線上移動互聯(lián)網(wǎng)的方式,避免開會中的一對一匯報環(huán)節(jié),盡可能減少不必要的溝通時間。在組織扁平化帶來的層級減少影響,公司還努力將冗余員工轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)崗位,真正實現(xiàn)效率的提升。
楊國安:對于人才結(jié)構(gòu)、員工能力、素質(zhì)有沒有一些新的要求?
高書林:以前更多的是按照規(guī)范去做就好,現(xiàn)在對員工的能力要求更高,很多東西需要應(yīng)變,去創(chuàng)造性地解決問題,個體和小團隊的能力在變大。
天虹目前正在把運營經(jīng)驗沉淀成產(chǎn)品邏輯,不僅要是專業(yè)的零售人,還要做一個專業(yè)的產(chǎn)品人,讓經(jīng)驗轉(zhuǎn)變成可復(fù)用的產(chǎn)品。員工除了做好門店接待,現(xiàn)在還要兼顧線上運營,比如隨時解答顧客的問題,關(guān)注庫存和備貨;同時還要想盡辦法激發(fā)顧客活躍度。無論是發(fā)紅包、曬單、抽獎、拼團爆款推薦,還是做體驗廚房的直播,這種始終和用戶保持接觸的狀態(tài),也讓員工保持超高的敏銳度。
楊國安:科技和用戶運營人才是外部引進,還是內(nèi)部培養(yǎng)?
高書林:大部分還是內(nèi)部培養(yǎng),包括數(shù)字化團隊、轉(zhuǎn)型核心團隊。我們其實大部分還是傳統(tǒng)零售,但是只不過是這一部分人原來更靠近市場,更多是做營銷出身的。同時,我們也新招了一些偏技術(shù)開發(fā)的人才,現(xiàn)在大概有200多人。
2018年公司共組織22個梯隊人才培養(yǎng)項目,組織了12個崗位特訓營,開發(fā)了40門專業(yè)課程及200多份內(nèi)部學習資料,覆蓋從基層管理員到高管各個梯隊的儲備和現(xiàn)任人員�，F(xiàn)在,天虹整個數(shù)字化的系統(tǒng)大部分是自己開發(fā)的,比如APP。這樣,迭代速度會更快。
楊國安:戰(zhàn)略過程里面,你們是不是要淘汰一些員工,或者是不是要做年輕化的人才調(diào)整?
高書林:我們還是分類地處理這件事情:一些相對成熟的業(yè)務(wù),用人的標準是一種。創(chuàng)新型的業(yè)務(wù),肯定是要用更有創(chuàng)造性,相對更年輕的人才。
楊國安:國營企業(yè)的因素會不會限制調(diào)整的速度和力度?
高書林:不會,因為我們是國有控股的企業(yè),但是我們市場化程度還是比較高的,國有資本只是控制高管。
楊國安:你們?nèi)绾渭顔T工,讓他們愿意更主動,更積極的打拼?
高書林:激勵分了幾種,根據(jù)不同的層級,有不同的激勵方法。對于高層員工,我們還是事業(yè)留人,運用股權(quán)激勵;對于中層業(yè)務(wù)團隊,全面實現(xiàn)超額利潤分享,不封頂,現(xiàn)在的分享比例大概到了40%。
楊國安:用目標來對比,目標的設(shè)立會不會形成一個博弈焦點?
高書林:我們高層把握一個原則就是要讓超額利潤增長,他做得更好,分得更多;基層,我們采取星級評定,全部基層也能參與超額利潤分享,在事業(yè)部里面分配。個人目標以個人的價值創(chuàng)造和能力來評級,每年都有等級攀升,而業(yè)績和基層的主觀能動性有密切相關(guān)的。
楊國安:做了數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后,企業(yè)文化、使命、愿景、價值觀這些有沒有變化?
高書林:文化上,天虹更加開放了。與外部的對接,客戶的交互等方面的意識更強了,交互程度更深了,不再是傳統(tǒng)零售的偏封閉式的文化。
楊國安:在配合數(shù)字化轉(zhuǎn)型和組織能力的升級的過程里,你個人覺得遇到最主要的挑戰(zhàn)是什么?
高書林:最主要的挑戰(zhàn)還是來自于內(nèi)部,內(nèi)部需要轉(zhuǎn)變思維觀念,而且團隊、組織之間對于數(shù)字化未來發(fā)展的認知,以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型存在種種沖突。所以第一個階段,我們采取的策略就是“特種部隊沖出去”,他們?nèi)W習,不斷地去和互聯(lián)網(wǎng)公司對接,當時,實際上是兩種完全不同的業(yè)務(wù)了。
開始線上、線下沒有完全互通,有一定的替代關(guān)系,所以這里面就會形成一種沖突——不僅僅是業(yè)務(wù)本身的資源沖突,它可能還來自于一些價值觀的沖突。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)很規(guī)范,有一套非常可控的體系,新業(yè)務(wù)很靈活,沒有限制性,兩個團隊存在信息不對稱,有時相互看不順眼。
楊國安:辦公地點是靠近了,還是故意物理上分開?
高書林:有一段時間是分開的,后來因為人越來越多,就又到一起了,所以我覺得應(yīng)該是最大的一個挑戰(zhàn)。后來,我覺得從公司層面來看,我這個角色要非常支持新的團隊,因為新業(yè)務(wù)是弱小的一方,更有難度,面臨的壓力更大,所以我要更多地支持。
第二,我們要去做戰(zhàn)略共識,提高大家的危機感,讓大家知道現(xiàn)在我們必須去探索未來,拋開我們具體的業(yè)務(wù),從戰(zhàn)略層面來認識這件事情。第三,我覺得在公司的機制上也必須區(qū)別對待,機制上包括績效管理、人員配置、包括管理,對新業(yè)務(wù)要更大的授權(quán),對成熟業(yè)務(wù)我們可能更多要控制,要提高效率。
這些東西我覺得是要區(qū)別對待,要有更多“一國兩制”,因為發(fā)展階段和業(yè)務(wù)特質(zhì)是不一樣的,如果用同樣一套KPI肯定不行。
楊國安:特種部隊變成你們的數(shù)字化經(jīng)營中心的演變過程是什么?
高書林:第一個階段過了之后,已經(jīng)開始取得一些成果,比如超市的自助收銀;第二個階段,我們把它叫做戰(zhàn)略支援,支持老業(yè)務(wù),在公司層面我們成立了全渠道委員會,由公司副總,線上、線下,大家一起來溝通、整合、對接。
完了以后,我們開始成立數(shù)字化經(jīng)營中心,在原來我們還叫電商事業(yè)部。第三,我們成立O2O部門,線上、線下對接了,所以總部的數(shù)字化經(jīng)營中心就是賦能,來幫助、支持每個不同業(yè)務(wù)部門的全面的線上、線下打通。
我們的考核變得比之前要更加剛性,之前是OKR,但是此時有一些KPI出現(xiàn)了。這個過程大概經(jīng)過兩三年。到今天我們進入到一個新階段,業(yè)務(wù)部門高度認知到了數(shù)字化戰(zhàn)略的必要性,完了也有一些方法、框架后,技術(shù)平臺的解決方案也基本上都呈現(xiàn)了。
針對自己的市場,針對不同市場的客戶,如何來經(jīng)營。我們把它叫做業(yè)務(wù)單位,已經(jīng)是內(nèi)化的階段,業(yè)務(wù)單位下一步會自己提出數(shù)字化戰(zhàn)略去推進。如此,數(shù)字化經(jīng)營中心作為總部的一個部門,更多地提供前瞻性的引領(lǐng)總體的規(guī)劃統(tǒng)籌,以及技術(shù)解決方案。
楊國安:你覺得你個人在數(shù)字化轉(zhuǎn)型里扮演什么角色?
高書林:我覺得我肯定是一個發(fā)起者。當時,移動互聯(lián)還沒起來,2012年是總經(jīng)理負責制,在整個過程當中,我是深度的參與者、推動者和領(lǐng)導者。
楊國安:作為一個發(fā)動者、參與者推動者,你遇到最艱難的決策是什么?
高書林:如果從具體的決策來看,當時有一個確實比較難的,就是我們到底要不要成立一個技術(shù)開發(fā)團隊?我考慮了很長時間,因為它意味著我們要構(gòu)建一個新的能力。從成本的經(jīng)濟性上權(quán)衡,到底有哪些事自己做,哪些是外包。因為看的不是那么清楚,所以很糾結(jié)。
最后還是決定要成立一個天虹自己的技術(shù)開發(fā)團隊,因為從內(nèi)心里,我認定未來的數(shù)字化能力應(yīng)該要構(gòu)成天虹的一個核心競爭能力。從理論上來講,就是自己的核心競爭能力都不能外包了,這是一個方向性的事情。
去年,我們把技術(shù)團隊公司化了,成立公司的原因就是希望內(nèi)部成立一個合伙人的機制,如此,這些核心的技術(shù)人員就會把數(shù)字化當做他們自己的事業(yè)。從市場的角度來,技術(shù)的解決方案的提供不僅僅是滿足天虹,我們還要滿足上下游。
楊國安:對于其他想做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的零售的企業(yè),你有什么建議?
高書林:我覺得有可以提三點建議。第一點建議,一定不能夠把數(shù)字化的轉(zhuǎn)型看成是單獨的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,它一定是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型加上組織管理變革和企業(yè)文化的變革,是一個三位一體的系統(tǒng)工程。
第二點建議,數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定要非常注重商業(yè)模式的設(shè)計,也就意味著要和相關(guān)的利益相關(guān)方形成一個更為合理的交易結(jié)構(gòu),利益要打通,實現(xiàn)共贏。第三點建議,數(shù)字化的轉(zhuǎn)型沒有標準化模式,不同的企業(yè)一定要結(jié)合自己的情況,找到適合自己的一條路。
此外,數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是一把手工程,本質(zhì)上不是一個純技術(shù)的問題,而是公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和價值創(chuàng)造的問題。
