(網(wǎng)經(jīng)社訊)近日，易果生鮮破產(chǎn)重組的消息在業(yè)界傳開。
因未能清償?shù)狡趥鶆?wù)，中國生鮮電商的鼻祖易果生鮮，及其重要子公司云象供應(yīng)鏈、安鮮達物流均申請自愿破產(chǎn)重組，最終以總負債23億，遣散員工的結(jié)局潦草收場。
今年以來，生鮮電商再次被拿到聚光燈下瘋狂打量。這邊，生鮮電商“血海”、“圍城”論肆起，那邊，另一種 “黎明”涌動，互聯(lián)網(wǎng)巨頭個個摩拳擦掌，親自下場布局社區(qū)團購。例如，滴滴試水“橙心優(yōu)選”；美團上線“美團優(yōu)選”；拼多多相繼推出“多多買菜”；字節(jié)跳動也已傳出招兵買馬，馬上入局的消息 。
實際上，生鮮電商，乃至生鮮零售的沸騰從未停止，只是具體形式在不斷更迭、反復(fù)。
今次，我們就一起來聊聊，生鮮電商這種模式價值幾何？究竟什么樣的生鮮電商能夠贏在長期？
1
生鮮電商殘酷生態(tài)背后的真相
易果生鮮的沒落，不過是生鮮電商殘酷生態(tài)的一縷縮影。
自2005年易果生鮮誕生至今，生鮮電商行業(yè)歷經(jīng)15年的發(fā)展，入局者源源不斷。據(jù)企查查數(shù)據(jù)，僅2019年新注冊生鮮電商的數(shù)目就高達4093家，相比十年前數(shù)據(jù)增長80.9倍，充分凸顯這個關(guān)乎民生、高頻、高粘性賽道的價值所在。
但到目前為止，生鮮電商行業(yè)仍處于探索期，各類玩家都還在模式、成本、效率上摸索。例如，O2O平臺讓用戶自行選擇線下商超，僅提供配送服務(wù)，雖能即時供應(yīng)，但無法把控產(chǎn)品質(zhì)量；垂直電商能夠從源頭把控產(chǎn)品，但自建冷鏈物流配送體系投入成本過高；社區(qū)團購模式能實現(xiàn)低成本運營，但無法做到即時供應(yīng)，用戶留存率、團長忠誠度需要經(jīng)受考驗。
據(jù)電子商務(wù)研究中心早前公布的一組數(shù)據(jù)：生鮮電商入局者中，88％虧損，7％巨額虧損，剩下的4％持平，最終只有1％實現(xiàn)盈利，大多數(shù)生鮮電商仍處在“燒錢”階段。
在易果生鮮之前，曾紅極一時，擁有大資本背書的呆蘿卜、妙生活、吉及鮮等多家生鮮電商也接連折戟。
一宗宗失敗案例背后透露著一個現(xiàn)象：某一類生鮮電商正在被拋棄。
以呆蘿卜為例，官方數(shù)據(jù)顯示其曾覆蓋19座城市，門店數(shù)量超過1000家，輻射上萬個小區(qū)。融資失敗前夕，呆蘿卜一邊豪擲5000萬補貼，一邊拖欠供應(yīng)商貨款，以至于后續(xù)僅剩蔬菜菌菇、時令水果等種類不齊全的產(chǎn)品在售，直接而粗暴的丟失用戶。
與呆蘿卜異曲同工，妙生活曾在上海開設(shè)約80家門店，為加快發(fā)展迅速將業(yè)務(wù)擴展至全品類，SKU達到800-1000個，但不顧生鮮零售的專業(yè)性要求，員工臨時培訓上崗，包括水產(chǎn)在內(nèi)的部分品類品控困難、損耗嚴重，成本急劇加大。
實質(zhì)上，上述企業(yè)無非都是急于在前端擴張，但并無足以支撐自身長期發(fā)展的底層能力。
歸根結(jié)底，生鮮電商的本質(zhì)是“生鮮+快送”的深度組合，要做的是實現(xiàn)持續(xù)而穩(wěn)定的生鮮供給，能吸引到一時的用戶取決于“快”，能長久地留住用戶則取決于“鮮”。誰能做好供應(yīng)鏈，降本提效，才能長久地創(chuàng)造價值。
但這樣的零售底層體系搭建要求較高，從來不是一蹴而就，它也從根本上決定生鮮電商是一門慢生意，僅局限在消費者端擴張不過是“拔苗助長”。
上述類型的企業(yè)，明顯是缺少了這種“長期主義”認知，戰(zhàn)略策略過于表層化，并未修筑企業(yè)自身的動態(tài)護城河，導(dǎo)致競爭壁壘薄弱，持續(xù)驅(qū)動力不足。
2
大浪淘沙，萬億市場亟待重構(gòu)
即使生鮮電商戰(zhàn)況慘烈，在電商領(lǐng)域依然有句話叫“得生鮮者得天下”，大批的資本和巨頭涌入這個賽道，市場向?qū)嵙ν婕覂A斜的趨勢愈發(fā)明顯。
一邊，頭部生鮮電商融資能力爆棚。今年以來，十薈團、興盛優(yōu)選、每日優(yōu)鮮、誼品生鮮相繼獲得了大額融資。另一邊，互聯(lián)網(wǎng)巨頭扎堆，齊聚一堂，開篇已提到滴滴、美團、拼多多、字節(jié)跳動均有布局。
資本和實力型玩家，何以一定要抓住這塊“難啃的骨頭”？
顯然還是源自生鮮電商的巨大成長空間。
對入局者來說，生鮮電商行業(yè)現(xiàn)在是否賺錢或許不那么重要，重要的是它在未來意味著什么，企業(yè)有沒有可盈利的能力。生鮮天然具備高頻剛需、短消費半徑等屬性，市場規(guī)模逼近5萬億，線上滲透率卻僅在5%左右，遠遠低于其他消費品類，堪稱電商領(lǐng)域最后一片藍海。
而賽道玩家不僅可以參與萬億量級市場的重構(gòu)，還可能提前押注產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的下半場，戰(zhàn)略意義巨大。甚至于說，生鮮品類的崛起過程中可能會出現(xiàn)“高頻打低頻”的互聯(lián)網(wǎng)打法，最終影響到整個電商領(lǐng)域的競爭格局。
尤其在生鮮電商賽道的驅(qū)動因素漸明的當前，發(fā)展已亟待提速。
1、目標消費人群的規(guī)模擴大
一方面，買菜權(quán)將逐漸交到80后、90后，甚至00后等相對年輕的消費群體手里，生鮮電商業(yè)態(tài)的主要目標消費人群隨之形成規(guī)模；另一方面，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)普及和疫情的助推作用，消費線上化習慣得以養(yǎng)成，生鮮線上零售在60、70后人群中進一步滲透。
2、消費升級對供給端提出要求
隨著經(jīng)濟增速和生活節(jié)奏加快，消費者花錢買時間的意愿提升，消費渠道升級至生鮮到家；消費者對食品安全、新鮮度、產(chǎn)地、口味等更為講究，對縮短原產(chǎn)地與C端的距離提出一定訴求。
隨之，海量的需求正在涌現(xiàn)。據(jù)艾瑞咨詢，預(yù)計到2023年生鮮電商GMV將超過8000億元，以此數(shù)據(jù)來看，近兩年生鮮電商GMV復(fù)合增速可以達到170%以上。
此時不入，更待何時？
3
實力玩家，幾乎在深挖“同一條河”
旺盛需求和增長潛力是不爭的事實，值得探討的是，市場公認的實力玩家，何以得到資源傾斜？他們到底做對了什么？
目前來看，這些公司大多正沿著“同一條河”深挖。
比如說，擬上市的社區(qū)團購賽道一哥興盛優(yōu)選。
據(jù)官方最新披露，興盛優(yōu)選目前全國日均訂單達到800萬單，預(yù)計2020年GMV超過400億。就今年8月方正證券最新給出的興盛優(yōu)選最終盈利UE模型來看，興盛優(yōu)選目前的供應(yīng)鏈成本已控制在8.5%的比例，能夠?qū)崿F(xiàn)1.7%的正向盈利。
興盛優(yōu)選自初創(chuàng)起一直大舉供應(yīng)鏈優(yōu)化之旗，聯(lián)合創(chuàng)始人劉宇輝多次表示，“不管是B2B，還是社區(qū)電商，本質(zhì)上是供應(yīng)鏈效率革命”。到目前為止，興盛優(yōu)選通過旗下“阿必達”平臺鏈通近萬家上游供應(yīng)商（工廠+品牌），自控物流團隊，已能將商品輸送到自省至村的五級服務(wù)網(wǎng)點，從產(chǎn)地端到用戶端的供應(yīng)鏈漸成。
再比如說，拿下今年生鮮電商賽道最大規(guī)模融資的每日優(yōu)鮮。
每日優(yōu)鮮的核心管理層主要來自聯(lián)想佳沃（一家立足現(xiàn)代農(nóng)業(yè)板塊投資的企業(yè)），企業(yè)基因始于供應(yīng)商。據(jù)2019年末的市場數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮客單價大概在85元左右，已經(jīng)將每單履約成本控制在了15元以內(nèi)，損耗率控制在2%以內(nèi)，實現(xiàn)經(jīng)營凈利潤為正。
近期，每日優(yōu)鮮直接喊出“重倉供應(yīng)鏈”“決勝第一公里”，要“把所有時間、精力、資源第一優(yōu)先配置給供應(yīng)鏈”，并正式啟動“百億俱樂部”計劃，宣布未來5年投入100億元扶持100個億級合作規(guī)模供應(yīng)商，并在研發(fā)、品牌、渠道、數(shù)據(jù)、資金、資本六大方面賦能供應(yīng)商，共建互惠生態(tài)。
比如，每日優(yōu)鮮的C2M訂單農(nóng)業(yè)的模式，可以憑借大數(shù)據(jù)精準預(yù)測商品種類、規(guī)格、量級的需求，促使供應(yīng)商精準種植，再通過平臺包銷形成供需閉環(huán)。這種產(chǎn)地直采、直銷的方式，有效降損耗，減少浪費，部分品類甚至做到價格減半后，供應(yīng)商的凈利潤水平依然比之前高。
亦或是，出自拼多多、最近打法彪悍的社區(qū)團購多多買菜。
多多買菜于今年8月正式上線，短短一兩周內(nèi)完成4座城市的戰(zhàn)略鋪排，隨后朝著覆蓋全國的方向一路“狂奔”。以西安市場為例，其進入西安第一天就能開500人團。
多多買菜的高效擴張與拼多多的“基因”密不可分。拼多多起步于農(nóng)產(chǎn)品，起初走的就是連接產(chǎn)銷端的供應(yīng)鏈路線。 拼多多副總裁陳秋也曾透露，多多買菜做了“深度投入、重大創(chuàng)新”，可以對接拼多多全國的農(nóng)產(chǎn)品資源，其促使拼多多第一次在全國大規(guī)模建設(shè)冷鏈系統(tǒng)。
深入這些典例可以發(fā)現(xiàn)，無論模式、策略的異同，實力玩家似乎都有相似的發(fā)力點——供應(yīng)鏈，且從根本上如劉宇輝所言，或許，它們所努力方向都是供應(yīng)鏈效率的革命。
4
深耕供應(yīng)鏈、造新生態(tài)者，事竟成
按照已探索出的經(jīng)驗來推導(dǎo)未來，筆者相信，留存下來以分食巨大蛋糕的生鮮電商，大概率不會是單一模式的獲勝。但幾乎可以肯定，任何電商的生意，最終都要回歸零售的本質(zhì)。零售的效率，在這里即供應(yīng)鏈效率的高低，將決定賽道玩家能走多遠。
對生鮮電商而言，供應(yīng)鏈革命還是一個處在摸索階段的“課題”，但任何事物的發(fā)展必然會圍繞著價值出發(fā)，一切要為產(chǎn)業(yè)效率上找解法。而效率的良性提升一定程度上取決于能否連接更多的合作伙伴，也就是說打造自身的供應(yīng)鏈生態(tài)圈，從而加強流程控制、品質(zhì)管理、降本提效，最終在經(jīng)營層面上實現(xiàn)有質(zhì)增長。
價值投資是在正確方向上等待和忍耐的過程。供應(yīng)鏈效率提升的過程中，決心、能力和大局觀三者缺一不可。決心意味著對供應(yīng)鏈的重視程度，能力代表能從哪些方面、多大程度上改變供應(yīng)鏈，大局觀則決定了零供關(guān)系能否從長期博弈走向新階段的互惠共生。
一個例子是，每日優(yōu)鮮曾在今年9月舉辦了生鮮行業(yè)的第一次供應(yīng)鏈生態(tài)大會，其創(chuàng)始人兼CEO徐正表示，之所以提“生態(tài)”一詞，正是看中了自然界講究物種與物種、物種與環(huán)境相互依存，徐正稱每日優(yōu)鮮也希望長期與伙伴們共生共長。
再看回易果生鮮，它也曾一度嘗試發(fā)力打通供應(yīng)鏈，旗下安鮮達的初心是為了打造從產(chǎn)品供應(yīng)的源頭到配送結(jié)束的專業(yè)管控。但在系統(tǒng)底層架構(gòu)、物流的運營能力方面，易果仍有不少短板。
比如，易果并沒有想好怎么更融洽地處理產(chǎn)業(yè)鏈上下游的關(guān)系。安鮮達的倉庫管理系統(tǒng)（WMS）按照純甲方、生產(chǎn)型企業(yè)的標準來研發(fā)的，當面對第三方業(yè)務(wù)，跟主流商家對接時，物料匹配上會出現(xiàn)很大問題。
想要到達供應(yīng)鏈效率革命的彼岸，除了大量資源和精力外，長期有耐心也必不可少。這在一定程度上決定了，這個藍海的彼岸，最終會是屬于堅持價值投資的長期主義者。
