(網(wǎng)經(jīng)社訊)生鮮電商在新一輪賽道中，已經(jīng)呈現(xiàn)兩極化現(xiàn)狀。10月25日，北京商報(bào)記者獲悉，“沉寂”三年的本來生活網(wǎng)計(jì)劃明年在武漢和南京兩地籌建倉庫。同一賽道上，中國最早入局生鮮電商的易果生鮮正面臨破產(chǎn)重組。分析指出，生鮮電商已進(jìn)入供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)階段，覆蓋更多區(qū)域的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和直銷基地，讓消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)可溯源的功能才是關(guān)鍵。
生鮮電商兩極分化
幾乎“沉寂”了三年的本來生活網(wǎng)突然透露了新動(dòng)作。北京商報(bào)記者得知，今年以來該平臺(tái)在上海新建了18000平方米華東大倉，是目前國內(nèi)獨(dú)體生鮮倉庫中面積最大的。同時(shí)，北京倉庫也進(jìn)行了一些調(diào)整，將原來的低位貨架全部換為高位貨架，使華北大倉的儲(chǔ)能提升了4倍以上。
本來生活網(wǎng)總經(jīng)理劉有才告訴記者，大倉的新建或擴(kuò)容是為了本來生活網(wǎng)未來業(yè)務(wù)增長(zhǎng)提供保障。2021年將在武漢和南京兩地籌建倉庫，提升倉儲(chǔ)能力。
本來生活網(wǎng)提供的數(shù)據(jù)顯示，公司實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。從2017年單月盈利1290萬元，到2018年實(shí)現(xiàn)全財(cái)年盈利。同時(shí)，業(yè)務(wù)部分還從線上延伸到線下，2017年社區(qū)生活超市本來鮮起步；在2018年，本來鮮全國開店超300家；2019年本來鮮全國開店近700家。本來生活網(wǎng)相關(guān)人員透露，未來五年，本來鮮預(yù)計(jì)開設(shè)10000家社區(qū)生鮮店。
同時(shí)，作為最早入局的易果生鮮，在消耗了60億元之后最終選擇了破產(chǎn)重組。據(jù)公開消息顯示，易果生鮮、云象供應(yīng)鏈和安鮮達(dá)物流科技有限公司已于7月30日進(jìn)入自愿破產(chǎn)重組。法院裁定文書顯示，截至2020年6月30日，上海易果電子商務(wù)有限公司賬面總資產(chǎn)為34.3億元，總負(fù)債為23億元，凈資產(chǎn)為11.26億元，但主要資產(chǎn)均為對(duì)子公司的長(zhǎng)期股權(quán)投資和應(yīng)收賬款，且重要子公司均已被申請(qǐng)破產(chǎn)重組，難以回收變現(xiàn)。
有分析指出，易果生鮮的線下合作主要是連鎖便利店，此類線下的合作門店充當(dāng)著易果生鮮的前置倉功能，而正是由于此種模式，導(dǎo)致生鮮損耗嚴(yán)重，物流、供應(yīng)鏈成本難以降低，才迫使易果生鮮半路出局。
倉儲(chǔ)的模式選擇
汲取易果生鮮失敗的原因可以看出，對(duì)于生鮮電商而言，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞決定了平臺(tái)發(fā)揮的好壞。而產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，在于生鮮電商的倉儲(chǔ)模式。
對(duì)于“總倉模式”和“前置倉”模式選擇，市場(chǎng)形成了兩極化。“前置倉”代表每日優(yōu)鮮在今年7月完成新一輪4.95億美元融資，該筆融資也是生鮮到家行業(yè)目前的最大規(guī)模融資。僅以北京市場(chǎng)來說，叮咚買菜當(dāng)前每月訂單量以2倍速度增長(zhǎng)，并計(jì)劃開出超200家前置倉。而盒馬鮮生也開始調(diào)整門店業(yè)態(tài)，以小店配大店的步伐，待盒馬mini在北京模式成熟后進(jìn)行快速復(fù)制。
本來生活網(wǎng)則支持“總倉模式”。劉有才認(rèn)為，對(duì)生鮮品質(zhì)的保障，前面一萬公里的工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“最后一公里”�？倐}模式雖然距離用戶相對(duì)較遠(yuǎn)，但擁有足夠大的空間和完備的儲(chǔ)存條件，能夠?qū)ι唐返钠焚|(zhì)進(jìn)行真正的保障，而離用戶很近的幾十平方米的小倉或夫妻老婆店類的生鮮店很難解決食品安全的三防問題。
此外，他認(rèn)為，總倉模式可以儲(chǔ)存上千種SKU，能夠滿足用戶對(duì)商品多樣性的需求，只要在總倉模式的基礎(chǔ)上，解決倉庫到用戶手中的配送保存條件，就能夠做好生鮮電商的品質(zhì)保障。
比拼供應(yīng)鏈
雖然兩種模式均有自己的選手，但可以發(fā)現(xiàn)，完善供應(yīng)鏈?zhǔn)撬猩碳以谧龅氖虑椤Ｒ员緛砩罹W(wǎng)為例，各品類買手需要深入到全國各地去找尋優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品。以橄欖油品牌橄欖時(shí)光為例，橄欖時(shí)光負(fù)責(zé)技術(shù)的投入與種植標(biāo)準(zhǔn)的制定，合作當(dāng)?shù)剞r(nóng)民按照統(tǒng)一規(guī)范進(jìn)行種植橄欖果；本來生活網(wǎng)則運(yùn)用DTC體系打通種植端與用戶端，與橄欖合作共建供應(yīng)鏈，運(yùn)用平臺(tái)資源賦能橄欖時(shí)光的品牌打造，實(shí)現(xiàn)橄欖時(shí)光品質(zhì)基礎(chǔ)上的品牌溢價(jià)，并通過App頁面大品展示、微信社群推廣、產(chǎn)地直播、新媒體推送等多種方式實(shí)現(xiàn)品牌營銷與品牌傳播。
同時(shí)，每日優(yōu)鮮在完成生鮮到家行業(yè)最大規(guī)模的融資后，將投入100億元扶持100個(gè)億級(jí)合作規(guī)模供應(yīng)商。每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正表示，過去五年每日優(yōu)鮮打通生鮮到家的“最后一公里”，而下一個(gè)五年，則是重倉供應(yīng)鏈的五年。
對(duì)于生鮮電商玩家持續(xù)挖掘供應(yīng)鏈資源提高平臺(tái)商品的豐富度和差異化的行為，零售業(yè)專家胡春才認(rèn)為，企業(yè)希望通過在供應(yīng)鏈上進(jìn)行探索并整合資源，從上游解決“三農(nóng)”即農(nóng)業(yè)、農(nóng)村、農(nóng)民的供給模式，到下游消費(fèi)端保證生鮮品質(zhì)。不過，供應(yīng)鏈的比拼當(dāng)下還處于開始階段，整體行業(yè)發(fā)展仍需觀望。
體驗(yàn)為王
供應(yīng)鏈的布局為的是消費(fèi)者更好的體驗(yàn)。分析認(rèn)為，農(nóng)產(chǎn)品可追溯性系統(tǒng)的建設(shè)變得越來越重要，完全變革的流通渠道將溯源的可能性和成本大大降低，幫助消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品有更加客觀的認(rèn)知。
劉有才告訴北京商報(bào)記者，本來生活網(wǎng)從零售端著手，一頭連接對(duì)生活品質(zhì)有追求但對(duì)食品安全迷惘的消費(fèi)者，一頭連接生鮮供應(yīng)鏈，能助力優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品精準(zhǔn)觸達(dá)用戶、打造品牌，同時(shí)讓消費(fèi)者更好地追溯源頭。
和君咨詢合伙人、連鎖經(jīng)營負(fù)責(zé)人文志宏認(rèn)為，生鮮電商的商家通過對(duì)供應(yīng)鏈的整合和強(qiáng)化，能夠給零售企業(yè)帶來更加高效的供應(yīng)鏈運(yùn)營，也能夠?yàn)橄M(fèi)者帶來同品質(zhì)下更加低價(jià)的商品，從而增加用戶黏性。
有業(yè)內(nèi)人士指出，生鮮本身就具有與消費(fèi)者息息相關(guān)的品類，復(fù)購率十分高頻，且高性價(jià)比、低客單都能為生鮮企業(yè)引流。所以，不論是縮短與用戶之間的距離，還是提升產(chǎn)品品質(zhì)，都離不開快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。
