有人說(shuō)，現(xiàn)在是華為最困難的時(shí)刻。但我想說(shuō)，30多年來(lái)，華為就是從一個(gè)困難又一個(gè)困難走出來(lái)的。努力克服各種挑戰(zhàn)，已經(jīng)成為一種習(xí)慣。我相信大家在這個(gè)時(shí)候選擇加入華為，也已經(jīng)做好迎接暴風(fēng)雨的準(zhǔn)備，你們來(lái)華為是為了創(chuàng)造歷史，而不是僅僅見(jiàn)證歷史。今天，我分享一些個(gè)人的經(jīng)歷和體會(huì)，希望對(duì)大家未來(lái)的成長(zhǎng)有所啟發(fā)。
經(jīng)常面臨生死關(guān)頭，但從未放棄投資未來(lái)
華為成立之初是一個(gè)“三無(wú)企業(yè)”，無(wú)技術(shù)、無(wú)資金、無(wú)背景。最初是代理用戶交換機(jī)產(chǎn)品，但在1990年被取消了代理資格，如果當(dāng)時(shí)就此改弦易張，可能華為早就消失在歷史的長(zhǎng)河中了。
我是95年加入華為，之后經(jīng)歷了華為的成長(zhǎng)和期間的各種困難，例如資金緊張，民企不受待見(jiàn)，被告狀，各種基金整團(tuán)隊(duì)地挖華為研發(fā)員工，研發(fā)成果被偷竊，以及十多年來(lái)美國(guó)政府不斷升級(jí)的打壓，等等，華為歷史上面臨了不少的生死關(guān)頭。以上這些是來(lái)自外部、看得見(jiàn)的危機(jī)，還有內(nèi)部隱形的危機(jī)，從來(lái)沒(méi)有遠(yuǎn)離過(guò)，“堡壘從來(lái)都是從內(nèi)部攻破的”，組織的渙散和惰怠，可能才是最大的敵人。所以說(shuō)，華為的成長(zhǎng)史，也就是不斷克服這些挑戰(zhàn)的歷史。
那今天的華為呢？我小結(jié)一下，華為同樣是“三無(wú)”企業(yè)，但這新“三無(wú)”或許也是我們未來(lái)的希望所在。第一，我們同樣沒(méi)有靠山和背景，克服困難、創(chuàng)造未來(lái)都要靠自己，沒(méi)有退路才能激發(fā)大家找到出路；第二，員工中沒(méi)有巨富，公司的分配方式是“資本主義+社會(huì)主義”，既要有差距，差距又不能太大，員工主要依靠勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值、獲取個(gè)人財(cái)富，資本收益整體上只有勞動(dòng)獲取收益的三分之一，這樣才能源源不斷地吸收優(yōu)秀人才加入，來(lái)做大蛋糕；第三，公司沒(méi)有多少錢(qián)。華為內(nèi)部有一句話：華為是全世界最窮又最舍得花錢(qián)的高科技公司。和蘋(píng)果相比，蘋(píng)果財(cái)報(bào)上有2100多億美金的現(xiàn)金，比華為多一個(gè)數(shù)量級(jí)。華為的凈利潤(rùn)率在7%左右，蘋(píng)果是20%以上。但是華為在花錢(qián)方面，不管是投入市場(chǎng)和客戶服務(wù)（每年500億以上）、產(chǎn)品研發(fā)(每年1200億以上)，還是投資人才（每年1600億以上），從來(lái)都毫不猶豫，因?yàn)檫@些都是華為的未來(lái)。所以說(shuō)，華為之所以窮，是因?yàn)槲覀儼汛蟛糠值腻X(qián)都用于了投資未來(lái)，包括在座各位，你們也是華為的未來(lái)，公司也在給你們投資，希望你們快速提升能力、實(shí)現(xiàn)增值。
作戰(zhàn)成列，搶占上風(fēng)口
最近我和東北歐同事聊到300年前英國(guó)海軍的戰(zhàn)斗條例，其中有兩條讓我印象深刻。一條是，作戰(zhàn)成列：開(kāi)戰(zhàn)時(shí)必須保持一列，這樣可以統(tǒng)一指揮，集中發(fā)揮火炮的力量，也是一個(gè)相互監(jiān)督的機(jī)制。這和華為講“力出一孔”“對(duì)著一個(gè)城墻口”“范弗里特彈藥量”本質(zhì)一樣。而且還暗含了“局面再困難，也必須保持隊(duì)型”，就是再困難，也要打到底。另外一條，叫“搶占上風(fēng)口”。那時(shí)用的是風(fēng)帆戰(zhàn)艦，上風(fēng)口并不是一個(gè)有利的位置，因?yàn)轱L(fēng)會(huì)把你的船吹向敵方，想撤退是沒(méi)有可能的。這個(gè)規(guī)定其實(shí)就在每一次戰(zhàn)斗中，都要把自己放在一個(gè)不得不死戰(zhàn)到底的位置上，拼盡全力。也如同我們中國(guó)古代講的破釜沉舟，背水一戰(zhàn)。
隨著船艦技術(shù)的進(jìn)步，這兩條戰(zhàn)斗條例后來(lái)都退出了歷史舞臺(tái)，但它們塑造的英國(guó)海軍戰(zhàn)斗風(fēng)氣和價(jià)值觀，卻成功地流傳了下來(lái)。制度建設(shè)和戰(zhàn)斗精神，幫助英國(guó)打造了一支有強(qiáng)悍戰(zhàn)斗力的英國(guó)海軍，和其他對(duì)手相比，傷亡人數(shù)最少，戰(zhàn)艦損失遠(yuǎn)少于對(duì)手，使英國(guó)掌控海上霸權(quán)一直到近代。
我為什么會(huì)有這個(gè)聯(lián)想和感慨？因?yàn)榻裉斓娜A為再次遭遇了困難，但我們的作戰(zhàn)陣列沒(méi)有亂，我們相信：沒(méi)有退路就是勝利之路。其實(shí)也就是把自己置于上風(fēng)口，只有前進(jìn)一條路可走。
最艱難的路，才是捷徑。華為發(fā)展至今，沒(méi)掙過(guò)快錢(qián)、熱錢(qián)，但踏踏實(shí)實(shí)，克服了困難，抵御住了市場(chǎng)波動(dòng)和環(huán)境變化，持續(xù)成長(zhǎng)到今天，這才是成功的捷徑。如果把企業(yè)的成長(zhǎng)比作攀登珠穆朗瑪峰，我們選擇了北坡；如果比作強(qiáng)渡大渡河，我們選擇了瀘定橋；如果比作大航海，我們選擇做哥倫布。華為選擇了一條艱難的路，時(shí)代又給這條路倍增了難度，但只要我們能夠踏踏實(shí)實(shí)地把自己的路走好，再難的路，都是捷徑。
華為與數(shù)字時(shí)代互相塑造
企業(yè)發(fā)展中的困難，有些是商業(yè)發(fā)展中的必然，有些是內(nèi)部原因造成，有些來(lái)自于外部的不可抗力。今天我們碰到的困難，有美國(guó)政府霸權(quán)的原因，也有時(shí)代變遷的原因。人類經(jīng)過(guò)農(nóng)業(yè)時(shí)代、工業(yè)時(shí)代到正在進(jìn)入的數(shù)字時(shí)代，每個(gè)時(shí)代的生產(chǎn)要素不同。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)模式下土地和勞動(dòng)力主要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值。到工業(yè)時(shí)代，技術(shù)、人、資本是價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造要素，供、需量大增，需要分工和協(xié)作，就產(chǎn)生全球貿(mào)易，也就有了國(guó)家內(nèi)、國(guó)家和國(guó)家之間以及全球的規(guī)則體系和組織，例如我們都知道的布雷頓森林體系、WTO等。
在數(shù)字時(shí)代，當(dāng)前的治理、規(guī)則一直滯后于技術(shù)發(fā)展，產(chǎn)生了重重矛盾，而各國(guó)都需要時(shí)間，來(lái)重新理解和接受數(shù)字經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造和分配的新原則。數(shù)字時(shí)代，價(jià)值創(chuàng)造要素中除了資本、人以外，還多了一個(gè)非常特別的資源——數(shù)據(jù)，為什么說(shuō)它很特別，因?yàn)閿?shù)據(jù)可復(fù)制、可共享、無(wú)限增長(zhǎng)和供給，這就打破了以前的資源要素對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的有限供給與制約。價(jià)值創(chuàng)造的方式發(fā)生了變化，而價(jià)值分配的矛盾就更突出了，大家都不滿意。中國(guó)及發(fā)展中國(guó)家說(shuō)憑什么我們就在價(jià)值鏈的底端，歐洲說(shuō)我要自立，美國(guó)說(shuō)我還要保持霸權(quán)，華為或者其他外國(guó)公司要擠進(jìn)金字塔尖上來(lái)，我就消滅你。
華為處在這樣一個(gè)內(nèi)外部擠壓的境地，但是我們并不會(huì)自怨自艾，或者轉(zhuǎn)移矛盾。就像任總講的，我們要繼續(xù)堅(jiān)持自強(qiáng)和開(kāi)放，無(wú)論中美關(guān)系走到哪一步，我們都要集中精力做好自己的事情，技術(shù)上堅(jiān)定不移攀高峰，商業(yè)上廣交朋友合作共贏。
作為數(shù)字時(shí)代的重要參與者，我們和時(shí)代相互塑造。我們的主張是，數(shù)字經(jīng)濟(jì)和數(shù)字資產(chǎn)應(yīng)該更多地貢獻(xiàn)和服務(wù)于本地經(jīng)濟(jì)，不支持任何形式的“數(shù)字霸權(quán)”，我們和大家一起合作，讓所有人享受數(shù)字紅利。華為的理想是為人類做出貢獻(xiàn)。做貢獻(xiàn)首先要有能力，我們需要更多的人才加入，就像今天，歡迎各位新同事的到來(lái)！而且各位加入真是好時(shí)刻，華為正面臨的挑戰(zhàn)和困難，也就是所有新員工、老員工們?nèi)ソ鉀Q問(wèn)題、去攻下難關(guān)的機(jī)會(huì)。我鼓勵(lì)各位經(jīng)常上心聲社區(qū)，可以看到任總講話及公司各種文件以及員工們的評(píng)論。任總最近兩年主導(dǎo)組織改革，進(jìn)一步加大了對(duì)優(yōu)秀員工特別是新人、年輕人的激勵(lì)，希望大家能迅速成長(zhǎng)，成為我們攻下難關(guān)的新生力量！
時(shí)至今日，我們不必感嘆世道不公，受害者心態(tài)、自憐沒(méi)有用，唯有自強(qiáng)。船停在港灣最安全，但那不是造船的目的；人活在當(dāng)下最舒服，但那不是人生的意義。
不知道大家準(zhǔn)備好了嗎？我這個(gè)老員工已經(jīng)準(zhǔn)備好了，現(xiàn)在就看各位了。
互動(dòng)問(wèn)答
問(wèn)：華為堅(jiān)持“以客戶為中心”，而各國(guó)政府既是5G政策的制定者，同時(shí)也可能是華為產(chǎn)品的客戶，請(qǐng)問(wèn)您如何看待華為與政府之間的這種“特殊”關(guān)系？
陳黎芳：首先，在絕大多數(shù)的情況下，政府不是客戶，客戶的定義是和公司有合同關(guān)系、有契約關(guān)系。當(dāng)然，某種特殊情況，比如我們的某些產(chǎn)品或者服務(wù)可能也曾銷售給某個(gè)政府部門(mén)，那他們就是我們的客戶。但總體而言，只有當(dāng)公司和對(duì)方是合同契約關(guān)系的時(shí)候，它才是我們的客戶。而且，通常來(lái)講，政府部門(mén)中負(fù)責(zé)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的，和制訂產(chǎn)業(yè)監(jiān)管政策的，并不是一撥人，公司由不同部門(mén)來(lái)對(duì)口，其他大公司也差不多，所以說(shuō)這種關(guān)系并不特殊。
第二、不管在中國(guó)還是在全球，我們跟政府打交道的目的，只有一個(gè)，就是想要推動(dòng)建設(shè)一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)商環(huán)境。但各國(guó)政府的差異非常大，我們所面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)也不太一樣。簡(jiǎn)單地講，華為與政府肯定是要保持溝通和接觸的，需要讓他們了解華為，了解華為帶來(lái)的本地貢獻(xiàn)。但是在這個(gè)過(guò)程中我們會(huì)秉持兩個(gè)原則，一是“在商言商”，我們會(huì)和政府做正常的溝通工作。另一個(gè)原則就是遵紀(jì)守法，當(dāng)然這是對(duì)企業(yè)最基本的一個(gè)要求，我們之所以強(qiáng)調(diào)遵紀(jì)守法，是指只要我們遵守政府所頒布的政策、法規(guī)、規(guī)范，就可以用這種遵從的確定性去應(yīng)對(duì)所有外部環(huán)境的不確定性。
營(yíng)商環(huán)境也是雙向的，環(huán)境好我們就多做生意，多做貢獻(xiàn)；環(huán)境不好，我們就只能少做生意，少做貢獻(xiàn)。
問(wèn)：法國(guó)前總統(tǒng)德維爾潘在2019年的一段演講中指出，中美的爭(zhēng)端幾乎沒(méi)有解決的可能，美國(guó)是一定會(huì)制裁和限制中國(guó)發(fā)展的，貿(mào)易爭(zhēng)端的背后是未來(lái)誰(shuí)能領(lǐng)導(dǎo)科技，誰(shuí)就將領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)世界的問(wèn)題。您如何看待這個(gè)觀點(diǎn)，華為在這樣一個(gè)日益分裂的外部環(huán)境中會(huì)怎樣成長(zhǎng)？
陳黎芳：其實(shí)保持霸權(quán)地位美國(guó)是寫(xiě)在美國(guó)國(guó)家戰(zhàn)略里的，在他們的辭典里，“霸權(quán)”是一個(gè)中性詞。作為商業(yè)組織，沒(méi)有任何一家企業(yè)，包括美國(guó)公司，能夠?qū)沟昧艘粋�(gè)國(guó)家機(jī)器的打壓。但是它打擊華為是否一定會(huì)成功？我覺(jué)得也未必，因?yàn)樗裁媾R很多的制約力量。
我去年寫(xiě)的一篇署名文章里提到，我堅(jiān)信世界走到今天，歷史的車輪是不可能再往回倒退的，整個(gè)世界已經(jīng)處在一個(gè)全球化的連接網(wǎng)絡(luò)中。如果說(shuō)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)以后又變成碎片化，我認(rèn)為無(wú)論從資本還是技術(shù)本身發(fā)展的角度，都是不太可能的。只是說(shuō)這個(gè)過(guò)程當(dāng)中會(huì)遇到重重矛盾，所以我們?cè)谡{(diào)和矛盾的階段會(huì)特別痛苦，但它最終一定還是要回到合理和平衡的局面。
我認(rèn)為短期來(lái)看是有很多的困難和矛盾，但長(zhǎng)期看我覺(jué)得不太可能，也不太相信會(huì)有更加絕對(duì)的所謂冷戰(zhàn)2.0了。
問(wèn)：對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)，在公司如何定位自己能使自己貢獻(xiàn)最大？
陳黎芳：我認(rèn)為到任何新的組織和團(tuán)隊(duì)中，首先就是要把交給你的第一份、第二份工作做好做漂亮，因?yàn)檫@是一個(gè)好的開(kāi)始的基礎(chǔ)。在初期肯定會(huì)有導(dǎo)師或者主管會(huì)給你分配工作，你把最開(kāi)始的幾件小工作做好，就會(huì)有更好更多的機(jī)會(huì)。如果你覺(jué)得一開(kāi)始的小事是打雜，或者并不是你喜歡的工作，就可能無(wú)法進(jìn)入一個(gè)良性的循環(huán)。如果頭開(kāi)得好，不管什么事情可以做好，就會(huì)給接下來(lái)的發(fā)展和貢獻(xiàn)打下非常好的基礎(chǔ)。
我想要分享的第二個(gè)經(jīng)驗(yàn)，就是我非常喜歡跟同事聊天和交流。我是文科背景，技術(shù)上的事情，就需要向同事去問(wèn)去學(xué)，我硬生生在崗位上把這些東西學(xué)會(huì)。所以我會(huì)花一定的時(shí)間和同事們交流和請(qǐng)教問(wèn)題，也可以了解別人在做什么，我認(rèn)為這個(gè)習(xí)慣是對(duì)我有非常大的幫助的。
問(wèn)：在當(dāng)前疫情之下海外的行銷人員會(huì)不會(huì)受到縮減，如果要縮減人員，這些人員會(huì)向什么部門(mén)疏通？
陳黎芳：海外市場(chǎng)對(duì)人才的需求一直是海外主管們的重大關(guān)注，但是疫情帶來(lái)的影響是，現(xiàn)在仍有很多國(guó)家并未開(kāi)放簽證申請(qǐng)，這使我們的工作派遣又有了很多困難，現(xiàn)在總體需要派遣海外，而不是縮減。
當(dāng)然，疫情確實(shí)對(duì)各個(gè)國(guó)家當(dāng)?shù)毓ぷ鳝h(huán)境和整體經(jīng)濟(jì)情況有很大影響。例如一些國(guó)家的運(yùn)營(yíng)商在投資和營(yíng)收方面有減緩的趨勢(shì)，那我們?cè)诋?dāng)?shù)氐娜藛T需求也會(huì)相應(yīng)減少，每個(gè)國(guó)家的情況都不太一樣。
問(wèn)：最近英國(guó)決定將華為排除在他們的5G建設(shè)之外，華為目前在海外的生存空間和發(fā)展空間是怎么樣的？
陳黎芳：市場(chǎng)不可能百分之百是華為的，不選擇華為，在過(guò)去3G、4G時(shí)代都有過(guò)。當(dāng)然也有個(gè)別國(guó)家因?yàn)檎卧驔](méi)有選擇華為。我們現(xiàn)在和英國(guó)政府以及跟客戶溝通，減緩他們的擔(dān)心，我覺(jué)得這是一件需要長(zhǎng)期努力的事情。
我們做信息產(chǎn)品的建設(shè)周期比較長(zhǎng)，難免會(huì)在某個(gè)階段遇到挑戰(zhàn)和困難。隨著時(shí)間的變化，困難可能被克服。因此不管外界環(huán)境如何變化，我們更多的還是應(yīng)該關(guān)注在自己身上。我記得哲學(xué)中有一種學(xué)派是斯多葛主義，核心思想就是說(shuō)，無(wú)論個(gè)人還是組織，要從控制外界目標(biāo)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)控制內(nèi)在目標(biāo)，將精力用到可以改善的部分。
