(網(wǎng)經(jīng)社訊)年初的疫情使得生鮮電商得到了迅猛發(fā)展，人們越來越習(xí)慣在家買菜。各大巨頭們紛紛瞄準(zhǔn)社區(qū)團(tuán)購這一賽道，不斷進(jìn)行拉新留存。但是，生鮮創(chuàng)業(yè)已經(jīng)有無數(shù)失敗的案例在前，巨頭們此時(shí)入場會(huì)面臨什么樣的局面呢？本文將從三個(gè)方面進(jìn)行分析。

生鮮電商是中國互聯(lián)網(wǎng)最悲壯的風(fēng)口。

從電商時(shí)代到O2O，再到新零售、社交電商，每一個(gè)時(shí)期都有大量企業(yè)參與到生鮮創(chuàng)業(yè)，也因此這個(gè)領(lǐng)域倒下了最多的企業(yè)和項(xiàng)目。

如今各路玩家紛紛入局互聯(lián)網(wǎng)買菜賣菜，賽道再度熱起來。只不過，在行業(yè)關(guān)鍵因素都沒有發(fā)生改變的情況下，生鮮創(chuàng)業(yè)會(huì)再次成為巨頭的墳場嗎？

一、巨頭貼身戰(zhàn)

幾天前，成立于2005年，中國最早一代的生鮮電商易果生鮮最終走向了破產(chǎn)重組，CEO張曄也證實(shí)了這一消息。

這個(gè)融資總額接近60億元資本寵兒，曾經(jīng)的明星生鮮電商，用了十五年的時(shí)間，最終卻沒有跑出來。

而當(dāng)下的時(shí)點(diǎn)與易果生鮮破產(chǎn)重組形成對(duì)比的是，幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在跑步進(jìn)入生鮮領(lǐng)域。

10月19日，據(jù)AI財(cái)經(jīng)社報(bào)道，字節(jié)跳動(dòng)正在以高薪挖人，準(zhǔn)備進(jìn)軍社區(qū)團(tuán)購，最快11月在山東中部地區(qū)試點(diǎn)，新事業(yè)部可能命名為“今日優(yōu)選”、“今日買菜”或“跳動(dòng)優(yōu)選”。不過字節(jié)跳動(dòng)隨后對(duì)此消息進(jìn)行了否認(rèn)。

如果流量型選手字節(jié)跳動(dòng)的加入，會(huì)讓這個(gè)賽道更加熱鬧起來。

除了字節(jié)跳動(dòng)，滴滴在6月份試水橙心優(yōu)選，據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，今年9月底滴滴橙心優(yōu)選的日訂單已經(jīng)超過280萬。

另外，還有同程從旅游到生鮮大跨界，同程生活今年7月底和鄰鄰壹合并。

此前，阿里、京東很早之前就在生鮮領(lǐng)域布局，并已經(jīng)具備配送、團(tuán)購、門店等多種形態(tài)的布局。

美團(tuán)今年7月成立優(yōu)選事業(yè)部，進(jìn)入到社區(qū)團(tuán)購領(lǐng)域，至此美團(tuán)已經(jīng)具備門店的小象生鮮、直營配送的美團(tuán)買菜和社區(qū)團(tuán)購三大生鮮形態(tài)。

近期，拼多多推出多多買菜，并且黃崢在五周年的內(nèi)部講話上提到，要把多多買菜當(dāng)作是未來的重點(diǎn)業(yè)務(wù)。

目前，頭部的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)幾乎全部入局，而入局的企業(yè)，已呈現(xiàn)出小企業(yè)小公司“all in”單個(gè)模式，大公司 “all” in整個(gè)賽道的格局。

尤其是以阿里、京東、美團(tuán)和騰訊為代表的超級(jí)巨頭，涵蓋了大店、小店、前置倉、社區(qū)團(tuán)購生鮮電商的所有形態(tài)，并在每一種形態(tài)上重金投入，貼身肉搏。

與此同時(shí)，本是憑借單點(diǎn)突破的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也開始向擴(kuò)充SKU，開始從生鮮到綜合百貨延伸。

每日優(yōu)鮮、十薈團(tuán)，幾乎所有的玩家都擴(kuò)充了品類，擴(kuò)大的SKU，甚至十薈團(tuán)都開始賣大家電、服裝、圖書了，實(shí)在是瘋狂。這并不是為了滿足消費(fèi)者買菜做飯的一站式購物體驗(yàn)，而是通過增加SKU提高客單價(jià)。

這種互相對(duì)抗、互相侵入的混戰(zhàn)局面，讓生鮮電商的競爭更加激烈。

二、流量游戲？

生鮮電商目前的發(fā)展階段，依然沒有真正到達(dá)拼供應(yīng)鏈的階段，實(shí)際上還是停留在流量游戲的層面。

這里面的邏輯是，流量成本，或者說是用戶獲取成本，依然占據(jù)整個(gè)環(huán)節(jié)中較高的比例。

生鮮電商初衷在于傳統(tǒng)的蔬菜水果供應(yīng)鏈條冗長，這也是最早一批的互聯(lián)網(wǎng)生鮮電商想要改進(jìn)的環(huán)節(jié)。也就是說，通過互聯(lián)網(wǎng)，來減少蔬菜水果的流通環(huán)節(jié)，減少中間的層層加價(jià)。

簡單來說就是，通過互聯(lián)網(wǎng)是不是可以把生鮮的流通環(huán)節(jié)，從城批中心直接送到消費(fèi)者，沒有門店的加價(jià)和高租金；或者是不是可以從產(chǎn)地直接發(fā)貨，沒有收貨商的加價(jià)。

美好的愿望背后是，每取消一個(gè)加價(jià)因素，就會(huì)新增一個(gè)加價(jià)環(huán)節(jié)。

比如說，前置倉價(jià)格低于門店，但即時(shí)配送成本卻很高；比如說直接從產(chǎn)地直采，用戶次日自提體驗(yàn)方面的隱形成本，以及獲取用戶的成本都很高；即使是社區(qū)團(tuán)購的低成本方式，還有一道團(tuán)長的提成。

生鮮是供應(yīng)鏈生意，電商平臺(tái)是流量生意，生鮮電商是成本控制生意。

所以在當(dāng)前產(chǎn)業(yè)整個(gè)鏈條并沒有發(fā)生重大改變的情況下，擁有流量優(yōu)勢，就會(huì)在成本控制上形成競爭優(yōu)勢。

比如說興盛優(yōu)選可以憑借芙蓉興盛加盟便利店數(shù)量上的優(yōu)勢，以較低的線下流量成本，來幫助線上的獲客和生鮮的配送。比如說美團(tuán)、餓了么可以憑借外賣的流量優(yōu)勢，為買菜業(yè)務(wù)導(dǎo)流。

相比之下，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜這樣的單一模式的生鮮業(yè)務(wù)，既要承擔(dān)買菜的主業(yè)務(wù)，又要承擔(dān)用戶的獲取。

今年4月，叮咚買菜進(jìn)入北京，隨后就可以看到社區(qū)里和大本營在北京的每日優(yōu)鮮的地推競爭。激進(jìn)的擴(kuò)張策略背后，也可以看出兩家的焦慮。

如果你曾經(jīng)嘗試性地注冊過叮咚買菜或者每日優(yōu)鮮，那么將會(huì)收到叮咚買菜每天的“短信問候”，和每日優(yōu)鮮的“電話關(guān)懷”。

三、誰會(huì)倒下？

互聯(lián)網(wǎng)買菜有沒有大的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)呢？可以把生鮮電商與外賣、快遞對(duì)比。

不能忽視的是，外賣和快遞成立的兩個(gè)重要因素是，餐飲門店和電商店鋪，線上的成本在早期是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)的線下餐飲門店和服飾門店租金的。

這種成本傳導(dǎo)，才帶來產(chǎn)業(yè)的大機(jī)會(huì)。買菜具備這個(gè)條件嗎？目前是不具備的。

同樣，對(duì)于生鮮電商來說，尋找最低成本，要比優(yōu)質(zhì)服務(wù)更重要。

如今的生鮮電商們，盡管都是買菜賣菜，但是已經(jīng)分為了兩派。簡單來區(qū)分就是，一個(gè)是低價(jià)派，簡單來說就是以低價(jià)為優(yōu)勢，但是會(huì)犧牲體驗(yàn)。另一個(gè)是體驗(yàn)派，通過配送的便利以及菜品的高標(biāo)準(zhǔn)化提升體驗(yàn)，但是相比傳統(tǒng)的菜市場或者商超，價(jià)格上會(huì)有明顯的提高。

過于重視體驗(yàn)導(dǎo)致成本升高，與產(chǎn)業(yè)優(yōu)化的大方向背道而行。具體表現(xiàn)是，大店模式的代表盒馬鮮生依然在虧損，而且盒馬為了增加訂單密度還開始向小店模式發(fā)展。另外，美團(tuán)的小象生鮮關(guān)停。2019年4月，美團(tuán)關(guān)停了無錫和常州的小象生鮮門店，僅保留了北京的方莊店和望京店。

但就在上個(gè)月，據(jù)公開報(bào)道小象生鮮方莊店已經(jīng)處于關(guān)停狀態(tài)。

社區(qū)團(tuán)購更不必說，蘇寧小店此前號(hào)稱要開2萬家店，如今卻在不斷關(guān)店。社區(qū)團(tuán)購在2019年底本來已經(jīng)開始出現(xiàn)大批的倒閉和合并，只是在2020年特殊的外界因素的情況下重新被關(guān)注。

前置倉模式的代表每日優(yōu)鮮，盡管在今年初對(duì)外透露已經(jīng)盈利，前置倉可以降低水果蔬菜損耗，附加而來的用戶獲取成本、包裝成本、前置倉分揀成本、配送成本高企。

舉個(gè)例子，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜等為了保持業(yè)務(wù)的自立，選擇自建配送。每日優(yōu)鮮CEO徐正此前估計(jì)，前置倉不同玩家不同城市的履約成本在12-15元。但是美團(tuán)、餓了么等擁有成熟的配送體系，每單的成本約7-8元。

對(duì)于客單并不高的生鮮，接近一半的配送成本差異，對(duì)小玩家來說，競爭中“本不富裕的成本條件更加雪上加霜”。

前置倉模式下，只能通過提高客單來提高收入，覆蓋成本。即使是單純的訂單量增多，也不足以覆蓋倉的成本。

一個(gè)例子是，當(dāng)每日優(yōu)鮮的單倉訂單過多，會(huì)采取分倉來緩解訂單處理、配送壓力。這說明了，前置倉模型下，單倉承壓極限并不高。

如果能夠接入到社會(huì)化的配送平臺(tái)，也是一種常見的降低配送成本方式。但是如今美團(tuán)、餓了么等都上線了買菜業(yè)務(wù)后，這種可能性就降低了。

另外是小玩家在流量的協(xié)同作用中不占優(yōu)勢。

對(duì)于小公司來說，最可怕的是巨頭們通過為生鮮導(dǎo)流，以及生鮮業(yè)務(wù)起量后為其他業(yè)務(wù)導(dǎo)流，可以允許自己在很長的時(shí)期內(nèi)保持虧損。

目前來看，小公司“all in”單個(gè)模式，大公司 “all” in整個(gè)賽道，但是不管哪種形態(tài)，都沒有跑出來。

對(duì)于每日優(yōu)鮮，叮咚買菜這樣的相對(duì)于巨頭們來說，還是創(chuàng)業(yè)公司的生鮮玩家來說，最后的結(jié)局可能還是要委身于巨頭。

如此多的巨頭入局，顯然即使再大的生鮮行業(yè)，短期內(nèi)也無法承載。那么繁華過后，誰將會(huì)倒下？